12 mayo, 2020 Alejandro Fernandez

CÓMO DIVERSIFICAR SU NEGOCIO SIN MORIR EN EL INTENTO

Por: Alejandro Céspedes · Gerente Simple Solutions

 

“Una diversificación amplia sólo es necesaria cuando el inversor no entiende lo que está haciendo.”

– Warren Buffett

Diversificación o Especialización

La globalización ha ocasionado que el concepto de ventaja comparativa – la capacidad de un país para producir un bien o servicio de manera más eficiente que otro  – sea más relevante que nunca. Este concepto en el ámbito de los negocios se traduce en la especialización.

Nadie desconoce los beneficios de la especialización y la división de trabajo, entre los cuales están el incremento de la productividad, la rentabilidad y la creación de una barrera de entrada para la competencia. Sin  embargo,  la  especialización  es  riesgosa pues los negocios quedan más expuestos ante factores externos como la aparición de nuevos competidores, contracciones del mercado, productos sustitutos, cambios tecnológicos, entrada en vigencia de nuevas regulaciones, entre otros.

Dicho de otra forma, si una empresa se especializa en un segmento de mercado muy específico, y un suceso hace que su demanda se  contraiga  de  forma  importante,  su resiliencia, o capacidad para sortear situaciones adversas, será menor. Esto se debe a  que  la  mayor  parte  de  sus  capacidades para atender al mercado, y por ende para generar  ingresos,  será afectada negativamente por dicho evento.

En  una economía  globalizada,  donde los países y negocios están más conectados que nunca, este riesgo aumenta, debido a la mayor probabilidad de que un suceso al otro lado del mundo genere un impacto directo en la economía local. Algunos ejemplos son la reciente guerra petrolera entre Arabia Saudita y Rusia o la crisis inmobiliaria de hipotecas subprime en Estados Unidos en el año 2007, los cuales, a pesar de ser ajenos a Colombia, afectaron su economía.

La diversificación es la solución para contrarrestar el riesgo de la especialización. Coloquialmente nos referimos a esta como “no poner todos los huevos en la misma canasta”, la cual llevada a los negocios, toma muchas formas: ofrecer varias líneas de productos para diferentes industrias, operar en  diferentes países,   contar con múltiples proveedores, no depender de pocos clientes, facturar en varias monedas, etc.

Lo anterior se resume en el siguiente conflicto:  La  sostenibilidad de  las organizaciones se alcanza cuando la empresa aumenta su rentabilidad pero al mismo tiempo reduce (o al menos controla) el riesgo. El problema radica en que para reducir el riesgo es necesario diversificar el negocio, pero para aumentar la rentabilidad es necesario especializarse.

Debido a que la diversificación no está exenta de riesgos y a que esta requiere innovar y sacar a las empresas de su zona de confort, muchas organizaciones han optado  por la especialización. Una decisión sensata pues la diversificación requiere adquirir nuevas habilidades, conocimientos, tecnologías, recursos,  instalaciones,  etc.,  lo  cual  no  solo toma  tiempo,  sino  que  cuesta  dinero, sin  un retorno asegurado.

Coca-Cola por ejemplo, fracasó al intentar entrar al negocio de vinos y Kodak tampoco logró entrar en el negocio farmacéutico. Por eso es común ver negocios especialmente pequeños y medianos que se dedican  a  hacer  muy  bien  unas  cuantas cosas, con buenos niveles de rentabilidad. Nada mal, de no ser por la existencia de los “cisnes negros”.

El Cisne Negro

Un cisne negro es un término acuñado por Nassim Taleb para describir el impacto extremo de eventos atípicos impredecibles, y la tendencia humana a encontrar explicaciones simplistas en retrospectiva para justificarlos. Algunos ejemplos de cisnes negros son los ataques terroristas de septiembre 11 de 2001, el surgimiento  del  internet y  la primera guerra mundial.

El término Cisne negro se origina en la vieja creencia occidental de que todos los cisnes eran blancos. Sin embargo, en 1697 se descubrieron cisnes negros en Australia, lo cual fue un evento inesperado para la ciencia que cambió profundamente la zoología.

El mensaje central del libro de Taleb es que el futuro es impredecible pues los modelos matemáticos que usamos para cuantificar el riesgo están fundamentalmente equivocados. Por eso no debemos perder tiempo tratando de predecir el próximo cisne negro, sino que debemos invertir en preparación, desarrollando robustez ante los eventos negativos y la capacidad de explotar los eventos positivos (dato curioso: Taleb sostiene que  la  pandemia  del  coronavirus  no  es  un cisne negro. Según él, es un cisne blanco, pues su aparición era predecible, lo cual parece confirmarse con la charla de TED de Bill Gates en 2015).

Ahora,   si   usted   reconoce   que   es cuestión de tiempo para que un cisne, blanco o negro, afecte de forma considerable a su negocio, y su visión es construir una compañía que perdure en el tiempo, la especialización no es el mejor camino. Puede que la especialización    genere    más    rentabilidad, ¿pero no es mejor un negocio menos rentable que  perdure  décadas  o  siglos  que  uno  con alta rentabilidad pero con un “alto” riesgo de desaparecer en los próximos años?  Según el “Bureau of Labor Statistics” de Estados Unidos, solo el 25% de los nuevos negocios dura más de 15 años. Por esta razón, aunque diversificar tiene  sus riesgos, no hacerlo es más riesgoso aún, así que  nuestro enfoque debe estar en diversificarnos, intentando mantener los beneficios de la especialización.

Diversificación Especializada

Los casos  más  sonados  de diversificación generalmente incluyen a Walt Disney, Virgin, General Electric, Apple, etc. Por eso es común asumir que para diversificar es necesario alejarse del “core business” de la empresa, o usando la frase de Buffett al inicio de  este  artículo,  hacer  diversificaciones amplias. Nuestra sugerencia es diferente: Capitalice el posicionamiento de su marca, su experticia y experiencia, desarrollando nuevos productos y servicios complementarios, diseñados para segmentos de mercado a los que hoy no les vende.

En otras palabras, si su negocio es en restaurantes, no se desenfoque abriendo un hotel o un gimnasio. Aproveche su “know how” para  desarrollar  nuevos  productos y  servicios que potencien su negocio actual o que generen nuevas fuentes de ingresos. Por ejemplo:

  • Productos tipo “Hazlo tú mismo”: Venta de productos congelados o semielaborados para  que  los  clientes los terminen de preparar desde la comodidad de su casa.
  • Cursos  de  cocina:  Pueden  ser  cursos presenciales aprovechado los tiempos muertos   del   restaurante,   virtuales   o semi-virtuales.
  • Servicios   de   «catering”:   Proveer   los productos del restaurante para fiestas y eventos, previamente preparados, o congelados para preparar en sitio por personal calificado.
  • Venta de equipos de cocina: Diseñar y vender equipos o convertirse en distribuidor autorizado de marcas reconocidas.
  • Diseño de  layouts:  Asesoría  en  diseño de los espacios de restaurantes.
  • Venta de insumos: Venta de insumos y materias primas. Se podría incursionar incluso en el negocio agropecuario.
  • “Club  de   la  lonchera”:  Cobrar  unasuscripción mensual que incluye la entrega de loncheras saludables y muy balanceadas  en  la  oficina  o  en  el hogar del cliente.

Estos productos y servicios son fáciles de encontrar con una búsqueda en Google, pero no es usual que sea un restaurante quien ofrezca varios de ellos. Una de las razones es el riesgo  asociado  a  la  diversificación  que  ya mencionamos, pero hay dos razones más que se  atraviesan  en  el  camino de  la diversificación.

La espada de Damocles de la innovación

Es probable que los nuevos productos o servicios canibalicen una parte de sus ventas actuales. Regresando al ejemplo de los restaurantes, no hay duda de que para un restaurante es más rentable que sus clientes vayan al negocio a comer en vez de comprar los productos  semi-elaborados  para prepararlos en su hogar. Pero asumir que todas las ventas de esta nueva línea de negocio se realizarán a costa del negocio actual proviene de una mentalidad de escasez, en la que se asume que la torta es finita y no se puede agrandar. Todo lo contrario; deben existir segmentos de mercado bastante grandes que no están  interesados  en ir al  restaurante  por alguna razón (precio, distancia, dificultad para movilizarse, etc.), así el potencial de crecimiento debe ser importante. El reto está en    seleccionar   correctamente   en   cuáles nichos o segmentos entrar.

Tenga en cuenta también que si usted no desarrolla nuevos servicios para estos segmentos de mercado, alguien más lo hará. Kodak, por ejemplo, no quiso desarrollar el negocio de fotografía digital pues una buena parte de sus ingresos provenía de la impresión de las fotos. Y Blockbuster, quien era el llamado a ser el líder en servicios de streaming, no lo hizo porque una de sus principales fuentes de ingreso era el cobro de penalidades a sus clientes   por   la   devolución   tardía   de   las películas.

Ahora, la diversificación no termina con el lanzamiento de los nuevos productos o servicios.  Muchas  empresas  innovan  pero  al cabo   de   un   tiempo   desisten   porque   los ingresos generados por la innovación son un pequeño  porcentaje  de  los  ingresos  totales. Una buena cantidad de empresas han acabado con sus iniciativas de  e-commerce porque las ventas de ese canal no eran representativas,  han eliminado su página web porque la mayoría de sus clientes son referidos o han cerrado sus cuentas en redes sociales porque sus productos no son de consumo masivo.

Es fundamental reconocer que la justificación de la diversificación no es la rentabilidad per se sino la habilidad adquirida para estar preparados ante la llegada del siguiente cisne negro (positivo o negativo). Las empresas  que  tenían experiencia  y credibilidad en  la  prestación  de  servicios de forma remota o en la entrega de sus productos a domicilio, afrontaron el confinamiento generado   por   la   pandemia   del   Covid-19 mucho mejor que las empresas, que en medio de la cuarentena, tuvieron que aprender a teletrabajar, a promocionar y a vender sus productos en línea.

Por último, es importante aclarar que no estamos sugiriendo mantener en operación iniciativas que pierden altas sumas de dinero de forma continua. Nuestra sugerencia es que veamos el panorama completo y no tomemos decisiones solo basados en la rentabilidad actual de una línea de negocio, y que exploremos alternativas para reducir el costo de la diversificación.

Segmente su mercado, no sus recursos

Este era uno de los mantras de Eliyahu Goldratt, creador de la Teoría de Restricciones (TOC por sus siglas en inglés). Su aplicación reduce el riesgo de la diversificación pues si los nuevos productos y servicios se proveen aprovechando las capacidades y los recursos actuales, el costo marginal en el que hay que incurrir para producirlos y venderlos es menor.

Busque productos que tengan estacionalidades inversas a los productos que hoy ofrece y que se puedan producir con sus capacidades y recursos actuales. Por ejemplo, si sus productos se venden principalmente en el segundo semestre del año, encuentre categorías de producto que tengan picos de venta en el primero.

Ahora bien, no confundamos diversificación con mediocridad: una empresa puede ser especialista en varios segmentos o categorías de producto. Nuestra sugerencia es comenzar con pruebas de concepto y pilotos con   alcances   limitados,   que   le   permitan adquirir las habilidades y recursos necesarios, y ajustar sus capacidades a las particularidades del nuevo segmento. Y cuando el momento sea oportuno, despliegue sus recursos para explotar este nuevo segmento de mercado.

Lastimosamente las empresas hacen lo contrario. En aras de mayor eficiencia y productividad, es usual que las compañías de manufactura adquieran maquinaria muy especializada  y  diseñada  para  producir grandes volúmenes de muy pocos artículos. Mientras más versátil sean sus recursos (maquinaria y personal), más flexibilidad tendrá para abarcar nuevos segmentos de mercado o reaccionar a los cambios en la demanda sin necesidad de hacer grandes inversiones.

Esta versatilidad fue lo que permitió que algunas empresas en medio de la pandemia le dieran un giro a su planta de producción en cuestión de días y empezaran a producir artículos  necesarios  durante  la  cuarentena.

Crystal  y  Compañía  de  Empaques  se dedicaron  a  producir  trajes  de  protección para el personal médico, Auteco y Haceb se enfocaron  en  producir ventiladores mecánicos, Grupo Familia y Bavaria orientaron sus capacidades a producir gel antibacterial y la  Fábrica  de  Licores  de  Antioquia  se concentró en producir alcohol antiséptico.

Nada de lo anterior hubiese sido posible si  las  capacidades,  tecnología  y  maquinaria de estas empresas no tuvieran la versatilidad de acomodarse rápidamente a la producción de los artículos mencionados. Esta flexibilidad cuesta dinero, de eso no hay duda, pero es más costoso no tenerlo. Recuerde, ¡el próximo cisne negro puede estar a la vuelta de la esquina!

¿Será que estas reacciones opuestas se cancelan entre sí en relación con su impacto con el comportamiento global del mercado?
Yo no lo creo, debido a que las dos formas opuestas de reaccionar al trauma actual van a impactar conjuntos diferentes de productos y servicios. Ambas formas se combinan para reducir la demanda de productos y servicios que se reflejan en el arreglo a medias. Actualmente cada categoría de productos ofrece una amplia variedad de precios, desde el más barato al más costoso. Parece que el papel del precio medio va a bajar. La demanda por los productos de alto precio subiría, mientras que algunos de los productos de alto precio aún van a encontrar consumidores dispuestos a pagar. El precio es solo uno de los parámetros a revisar, hay algunos tipos de productos que no tienen valor práctico, pero tienen determinado valor estético, sin ser realmente gran arte, y puede que no encuentren demanda del todo.

La crisis va a tener una influencia significativa sobre el uso de la tecnología. Por un lado, se acelerará el uso de formas más nuevas de comunicarse y trabajar a distancia. Por el otro lado, espero que el uso de tecnologías más nuevas se enfocará mucho más en el valor práctico real, en vez de ser entusiasta con las nuevas características y la atracción de juguetes que realmente no se necesitan.

¿Qué deben hacer las organizaciones ahora?

Estos son los tiempos más adecuados para volver a pensar las estrategias y las tácticas. Todas las organizaciones enfrentan los siguientes tres períodos de tiempo, con sus impactos diferentes externos
sobre el negocio.

1. Dentro de la crisis del Coronavirus: cómo sobrevivir sin perder el futuro.

2. Después del Coronavirus: vivir la recesión económica.

3. Saliendo de ambas crisis a una economía y a patrones de comportamiento cambiados.

El período actual de la crisis del Coronavirus le ofrece a la alta gerencia la oportunidad de dedicarle tiempo a considerar los posibles cambios en el mercado después de que la economía se estabilice.

La Teoría de Restricciones – TOC – nos enseña a hacer las mejores  estimaciones, basadas en el análisis de causas y efectos, y luego colocar las señales que nos indiquen en dónde estamos equivocados. Esto quiere decir que mientras sabemos que realmente no sabemos, asumir que “no sabemos nada” también es erróneo, y hace más daño. Entonces, el trabajo de todo gerente de alto nivel es realizar supuestos sólidos, construir una dirección que permite liderar varios sectores del mercado, y monitorear las señales de alarma.

Existe otro aspecto de la construcción de un plan para ganar la competencia al llegar con nuevos productos y servicios que sean altamente valiosos para sectores del mercado suficientemente grandes,
y de esta forma obtener una alta demanda. Existe una necesidad absoluta que se requiere para la construcción de competencias y de amortiguadores de capacidad para ofrecer la flexibilidad que permita
ajustarse rápidamente a las nuevas tendencias en el mercado. Esto significa, entre otras condiciones necesarias, tener empleados con habilidades múltiples altamente motivados para apoyar cualquier
cambio rápido en la mezcla de producto y/o en la entrega a los clientes.

Para lograrlo puede que la alta gerencia necesite llegar a un nuevo esquema para mantener relaciones ganar ganar con los empleados. ¿Cómo realizar ese volver a pensar las cosas? Se debe dedicar un tiempo
determinado para volver a pensar mutuamente, probablemente usando paquetes como Zoom o Skype con todos los jugadores clave. Creo firmemente que se deben utilizar los consultores de TOC. Primero que
todo debido a que personas externas (pero acertadas) están menos ligadas a cualquier paradigma actual, así que pueden revelar y retar supuestos ocultos. En Segundo lugar, debido a que las herramientas de
pensamiento de TOC (incluyendo las Seis preguntas de Goldratt) se pueden utilizar efectivamente para analizar la percepción de valor de los clientes. Y una buena predicción de la percepción de valor de los clientes es la clave para cualquier buena estrategia.