2 febrero, 2020 Alejandro Fernandez

Decisiones Mutuas: Revisando todas las Ramificaciones de la Incertidumbre

Eli Schragenheim

El ejemplo del último artículo tiene relativamente poca incertidumbre alrededor. En muchos casos cualquier acción para aumentar la demanda está sujeta a una alta incertidumbre. Otros factores como la utilización de la capacidad que se predice también son impactados por la incertidumbre.El artículo anterior presentó las conexiones entre las decisiones relacionadas con el mercado, el perfil de capacidad y cómo obtener buenas respuestas al verificar ciertas opciones.

Recordemos primero la pregunta clave que necesitamos responder:

Considerando la decisión a tomar, ¿la utilidad neta (UN) va a subir o va a bajar?

¡Esto significa que no tenemos que saber el impacto exacto sobre la UN para poder tomar una decisión clave! Necesitamos encontrar la dirección del impacto. También necesitamos validar que en el peor de los casos la organización aun va a ser viable – NO va a destruir la organización. El significado práctico es establecer una LINEA ROJA, definiendo el estado que la organización no va a tolerar, y por tanto, ¡ninguna decisión va a llevar a la organización muy cerca de esta situación!

Cualquier predicción acerca del futuro es incierta. Sin embargo, la valiosa intuición de los ejecutivos clave y profesionales clave pueden definir cuidadosamente las fronteras de lo tiene una alta probabilidad de no suceder. Lo que debe surgir de estas evaluaciones es un rango de resultados probables. Mi sugerencia es revisar todas las ramificaciones de los dos valores extremos del rango, teniendo claro que no sean exageraciones.

Por ejemplo, supongamos que el costo de los materiales subió en un 20%, lo que llevó el T por unidad a que bajara de $20 a solo $14 (70% del T original). La gente de finanzas presionó para incrementar el precio de venta en un 10% (de $50 a $55), para compensar gran parte del incremento en el costo. La VP de Ventas reclama que semejante decisión va a reducir el número de unidades vendidas en un 20% por lo menos, incluso hasta un 50%. Ella también reclama que si no se cambia el precio entonces las ventas van a subir un 10-20% debido a que algunos de los competidores van a incrementar el precio.

¿Cómo manejaría USTED la situación, considerando la intuición de

Ventas, ya que no hay otra fuente confiable de información?

La sugerencia que le propongo es crear los escenarios razonablemente pesimistas para ambas decisiones alternativas, y los escenarios optimistas para ambos.

Supongamos que el T actual es NT. Llamemos el nuevo T total resultante: RT.

El escenario pesimista de no cambiar el precio va a resultar en: RT = (0.7*NT)*1.1 = 0.77NT.

El escenario pesimista de incrementar el precio en 10% (llevaría el T a cerca de .95NT) RT = (0.95*NT)*0.5 = 0.475NT

El escenario optimista y sin cambio en el precio es: RT = (0.7*NT)*1.2 = 0.84*NT

El escenario optimista y con incremento del precio en 10% es: RT = (0.95*NT)*0.8 = 0.76*NT

¿Cuál debe ser la decisión?

Si el caso pesimista está cercano a la realidad, entonces no deberíamos cambiar el precio.

Si el caso optimista está cercano a la realidad, entonces no deberíamos cambiar el precio.

Entonces, la decisión es clara.

Si tenemos resultados en conflicto entonces el juicio gerencial debe considerar la pérdida posible versus la ganancia posible. Cuando usted considera la pérdida necesita asegurarse que no penetra en la LINEA ROJA para la organización. Si esto sucede – seleccione la otra decisión.

Tenga en cuenta que no revisamos las ramificaciones sobre la capacidad de 10-20% más ventas. Se cambiarían los resultados anteriores, si y sólo si, sucede una penetración en la capacidad protectiva de aunque sea un solo recurso. Mi supuesto es que las ventas actuales se logran con la capacidad disponible, probablemente con algo de horas extras, que las cubre completamente el T actual. Puede que no sea el caso para 10-20% más ventas. Entonces, hay que revisar esta parte, pero este artículo tiene que ser corto y suficientemente simple, por tanto asumo que no hay falta de capacidad incluso para un 20% más de ventas.