7 octubre, 2020 Alejandro Fernandez

El rol de la intuición al gerenciar las organizaciones

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Por: Eli Schragenheim
Traducción libre: Alejandro Fernández R.


¿Es posible tomar buenas decisiones basadas solamente en el análisis cuantitativo de la hard data disponible? (Hard data implica datos que son medibles directamente, basados en hechos e indiscutibles – Nota del T.)
¿Es posible tomar buenas decisiones basados solamente en la intuición? La pregunta clave detrás de este artículo es: ¿Es valioso, y posible, combinar la intuición con los datos cuantitativos en un proceso estructurado de toma de decisiones para poder decidir mejor? Para los propósitos de este artículo, usaré la siguiente definición de intuición: La habilidad para entender algo inmediatamente sin necesidad de un razonamiento consciente.

La intuición es básicamente información subjetiva acerca de la realidad. Los tomadores de decisiones intuitivos deciden basados en su información intuitiva, incluyendo predicciones acerca de la reacción de las personas a acciones y eventos específicos. La intuición está orientada por una variedad de supuestos que conforman una imagen comprehensiva de la realidad relevante. Por ejemplo, el VP de Mercadeo puede afirmar, basado en la intuición, que una parte significativa del mercado está lista para determinada nueva tecnología. Mientras que la intuición es una fuente de información, su precisión es altamente cuestionable, debido a la falta de datos y al razonamiento racional.

Las decisiones se basan en emociones, que determinan el objetivo deseado, pero también deben incluir análisis lógico de las consecuencias potenciales. La intuición reemplaza a la lógica cuando no hay suficientes datos, o tiempo, para apoyar una predicción suficientemente buena de los resultados de una acción. Con frecuencia tomamos decisiones que usan la intuición como la única información de soporte, junto con las emociones que determinan lo que queremos lograr.

Desde la perspectiva de gerenciar las organizaciones, con una meta clara, el uso de la intuición contradice el deseo de óptimos resultados, debido a que la intuición es imprecisa, se expone al sesgo personal y es muy lenta para ajustarse a los cambios. Pero, en la gran mayoría de casos, los que toman decisiones no tienen los suficientes “datos objetivos” para tomar una decisión óptima.

Entonces, existe una necesidad real de utilizar la intuición para complementar la información que falta.

Toda decisión es acerca de impactar el futuro, así que no debe ser determinista, en tanto es impactada por la incertidumbre inherente. Las probabilidades actuales de las diferentes incertidumbres generalmente son desconocidas. Por lo tanto, debemos utilizar la intuición para estimar las fronteras de la incertidumbre relevante.

Entonces, aunque la intuición no se basa en el análisis racional, ofrece la oportunidad de utilizar el análisis lógico cuantitativo de las probables ramificaciones cuando se usa la hard data y la información intuitiva complementaria.

Evaluar la incertidumbre usando modelos estadísticos, que analizan los datos del pasado en situaciones similares, generalmente es más objetivo y preferible que la intuición. Sin embargo, en demasiadas ocasiones los datos del pasado o no están disponibles, o pueden confundir considerablemente, ya que pueden provenir de situaciones diferentes.

Las personas toman decisiones intuitivas todo el tiempo. La intuición se basa fuertemente en la experiencia de vida, durante la cual el individuo reconoce patrones de comportamiento que parecen seguir determinadas reglas. Estas reglas se basan en causas y efectos, pero sin requerir todo el reconocimiento lógico. La intuición también está afectada por las emociones y los valores, lo que a veces distorsionan la intuición más racional.

Dada la naturaleza imprecisa de la intuición y su sesgo personal, surge la pregunta de ¿Qué beneficios puede ofrecer en el terreno de gerenciar las organizaciones?

La presión por “soluciones óptimas” obliga a los gerentes a realizar análisis lógicos basados en lo cuantitativo. Sin embargo, cuando falta alguna información relevante, entonces las decisiones se vuelven arbitrarias. Esta orientación hacia las soluciones óptimas realmente empuja a los gerentes a simplemente ignorar una gran cantidad de incertidumbre cuando no se puedan usar probabilidades claras.

Un comentario lateral: El uso común del costo-por-unidad también está respaldado por la orientación hacia las soluciones óptimas, debido a que el costo-por-unidad permite el análisis cuantitativo. Matemáticamente, el uso del costo-por-unidad ignora el hecho de que el costo no se comporta linealmente. El resultado inevitable es que los gerentes toman decisiones en contra de su mejor intuición y juicio, y siguen un análisis erróneo, que parece estar basado en la hard data, pero ofrece una imagen distorsionada de la realidad.

La realidad de toda organización está representada por el término VICA: volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. Desde la perspectiva del que toma las decisiones dentro de una organización, todos los cuatro elementos se pueden describir juntos como “incertidumbre”, ya que describen la situación en la que falta demasiada información en el momento en que se debe tomar la decisión. En la amplia mayoría de situaciones de VICA, la incertidumbre global es bastante común y conocida; entonces la mayoría de los resultados no son una sorpresa. En otras palabras, la VICA en la mayoría de las organizaciones está compuesta de incertidumbre común y esperada, generando que todo gerente se apoye en su intuición para completar la información requerida para tomar la decisión final. Finalmente, la decisión en sí misma también se basará en la intuición, pero tener la mejor imagen de lo que de alguna forma se conoce, y de lo que claramente no se conoce, es lo mejor que podemos lograr en una realidad así.

¿Qué es lo que el humano que toma decisiones considera que es “razonablemente conocido”?

Por encima de los hechos en los que se ciertamente se confía, hay evaluaciones, la mayoría de ellas intuitivas, que consideran un rango razonable que representa el nivel de incertidumbre. El rango representa una evaluación de las fronteras de lo que conocemos, o que creemos que conocemos, con lo que definitivamente no conocemos.

Un ejemplo: Una empresa está considerando la promoción de varios productos con una reducción del 20% en el precio, durante un fin de semana. El VP de Ventas afirma que las ventas de estos productos serán cinco veces las ventas promedio hechas en un fin semana.

¿Será que el factor de cinco veces las ventas promedio proviene todo de la intuición del VP de Ventas?

Dado que la intuición es imprecisa por naturaleza, probablemente significa que el VP tiene en mente un cierto rango del impacto de la reducción del precio, pero se le pide que responda con un solo número. Podría ser que el verdadero rango razonable, en la mente del VP de Ventas, es algo entre 150% y 1.000% de incremento, lo que realmente significa un nivel muy alto de incertidumbre, o un rango mucho más estrecho de sólo 400% a 500% de las ventas promedio.

El asunto es que, si a la gerencia se le presenta el rango intuitivo actual, en vez de un número básicamente arbitrario, la conducirá a una decisión diferente. Con un resultado posible razonable del 150% de las ventas promedio, y asumiendo que el costo del material es el 50% del precio, ¡entonces el Trúput total se va a reducir!

Cálculos del Trúput: El estado actual de ventas =100 y el Trúput= 100 – 50= 50. Durante las ventas de fin de semana logramos unas ventas= 100*0.8*1.5 = 120, un Trúput de = 100*0.8*1.5 – 50*1.5 = 45.

Entonces, si en la mesa gerencial se coloca el rango amplio, y el lado inferior genera una pérdida, entonces la gerencia puede decidir evitar la promoción. El otro rango apoya ir con la promoción, aunque el rango inferior se considera como un resultado potencial válido.

Comentario: Para poder tomar una decisión realmente buena en el ejemplo anterior, puede que se necesite más información / intuición. Solamente quería demostrar las ventajas de un rango en relación con solo un número.

¿Cuál es el significado de ser “razonable” cuando se evalúa un rango?

La intuición es ambigua por naturaleza. Medir el impacto total de la incertidumbre (toda la VICA) debe considerar la practicidad del caso y su realidad. ¿Deberíamos considerar casos muy poco comunes? Es un asunto de criterio, ya que las consecuencias prácticas de incluir casos poco comunes pueden ser intolerables. Cuando el daño potencial de un caso no-tan-raro puede ser desastroso, entonces deberíamos “razonablemente” considerar un rango más amplio. Pero, cuando el daño potencial es tolerable, entonces un rango que sea un poco más reducido es más práctico. Ser “razonable” es un juicio que los gerentes deben realizar.

Utilizar la intuición para evaluar lo que se conoce en la práctica hasta cierto grado es un paso práctico importante. El siguiente paso es reconocer que la mayoría de las decisiones tienen un impacto holístico en la organización, y por lo tanto el análisis cuantitativo final, combinando la hard data y la información intuitiva, puede que incluya varias “intuiciones locales”. Esta visión más amplia permite en sí misma el desarrollo de escenarios optimistas y conservadores, que consideran varios rangos de diferentes variables que impactan los resultados. Este proceso de toma de decisiones se describe en el libro “Economía del Trúput” (Schragenheim, Camp y Surace) (Próximo a traducir, Nota del T.)

Otra pregunta crítica es: Si reconocemos la importancia de la intuición, ¿Podemos mejorar sistemáticamente la intuición de las personas clave en la organización?

Cuando la intuición actual de una persona no se expone a una retroalimentación con significado desde la realidad, entonces no se reciben las señales que apuntan a desviaciones significativas. Cuando la manifestación de la intuición de una persona se expresa como un número, entonces la retroalimentación es casi inútil. Si el VP de Ventas evalúa el factor de ventas como 5 y finalmente fue de 4.2, 3.6 o 7, ¿Cómo debe considerar el resultado? Entonces, cuando se ofrece un rango la primera retroalimentación es: ¿El resultado estuvo dentro del rango? Al analizar muchas evaluaciones pasadas, entonces el sesgo personal de los individuos se puede evaluar y el aprendizaje importante desde la experiencia puede llevar a mejorar significativamente la intuición en el futuro.

Una vez que hemos reconocido la importancia de la intuición entonces podemos apreciar cómo mejorarla efectivamente.