28 marzo, 2018 Luz Marina Schotborgh

EN LO MÁS DÉBIL ESTÁ LA CLAVE PARA CRECER

Si usted quiere mirar una organización como una cadena para mejorarla por dónde empezaría?.

 

Lo obvio es hacerlo por el punto más débil. Y eso es lo que precisamente plantea la filosofía de la administración denominada Teoría de las Restricciones: hacer caso a lo obvio y al sentido común que, como dicen, es el menos común de los sentidos.

La creó hace más de una década Eli Goldratt, físico israelí, que decidió construir la ciencia de las organizaciones utilizando la lógica.

La teoría parte de los principios físicos de la causa y el efecto, y como otras técnicas surge de la necesidad de mejorar los procesos de pensamiento en las organizaciones humanas.

En 1982, Goldratt escribió el libro La Meta, una novela que plantea los problemas de un gerente de planta que, después de muchos esfuerzo no puede mejorar la empresa, bajo la amenaza del despido.

Sin embargo, las cosas se le van aclarando a la hora de preguntarse asuntos sencillos Qué cambiar?, Hacia qué cambiar? y Cómo inducir el cambio?, cuestiones aplicables a los procesos de mejora continua en operaciones de cualquier cambio: un hospital, un banco, un ejército…

El elemento central, según Alejandro Fernández, experto en la Teoría y gerente de la sociedad Piénsalo Colombia, es que todo proceso es una cadena, partiendo de Deming, padre del concepto de la calidad, que asegura que esa es la única forma de lograr un resultado.

Explica que el punto está en reconocer como en algo obvio y de sentido común se puede identificar el eslabón más débil y superar la situación. Para ello, el medidor del éxito es la comunicación que se de entre los miembros del eslabón.

Problemas El problema que se ataca en las empresas es que todos siempre están ocupados . Y según, la Teoría, una planta con esas características es muy ineficiente. Lo que se necesita es que todos trabajen al ritmo de la empresa, o sea del eslabón más débil porque es el que define la capacidad del proceso.

Eso implica que se le ayude y se le motive para mejorar. Incluso, se propone que el empleado o el área que debilita la cadena se transforme en el personaje del mes en la empresa, invirtiendo el concepto de que el mejor es el digno de destacar, más allá de quien se esfuerza por mejorar.

Bajo ese concepto administrativo de nada sirve que se hagan muchas cosas adentro si el consumidor final no las percibe.

Sucede en las organizaciones que cada eslabón es muy eficiente, cada uno está preocupado por su resultado local pero no sabe cómo aporta al resultado global de la compañía.

Cuando lo anterior es confuso, es cuando aparecen interrogantes peligrosos como el por qué las cosas que cada uno hacen valen o no la pena.

Dentro del proceso, el objetivo final es conseguir el consenso dentro de las organizaciones sobre la solución a los conflictos. También es necesario un consenso para el futuro, lo que no necesariamente tiene que ver con la planeación estratégica que muchas veces se hace desde la cúspide de la organización, sin consultar a los demás, sostiene Alejandro Fernández.

Es posible, entonces, que la restricción en las empresas estén en producción, distribución, en sus habilidades gerenciales o en la capacidad para gerenciar los proyectos, o que no hay liderazgo.

En Colombia la aplicación de la teoría existe desde hace apenas cinco años. El año pasado, en abril,, se exploró la aplicación de la filosofía administrativa en una ciudad completa del país.

Para ello, se eligieron en Manizales 7 empresas de diferentes sectores, por ejemplo, seguros, herramientas agrícolas, básculas, telas y la Empresa de Teléfonos de la capital caldense. La experiencia demostró resultados positivos.

Hoy la sociedad Piénsalo Colombia ofrece una serie de conferencias vía satélite con Eli Goldratt.

Prueba de efectividad Según la Teoría de las restricciones hay tres factores que miden su efectividad y que deben ir en orden estricto de cumplimiento.

El primero es que todo lo que se hace debe garantizar la generación de más dinero hoy y en el futuro, Para ello, es necesario que se considere lo que se llama en Teoría de restricciones las unidades de meta o Truput que son los intereses de las empresas, por ejemplo, para los hospitales es generar más salud y para los ejércitos propiciar más paz.

El segundo elemento es bajar los inventarios y el tercero es reducir los gastos de operación.

Se aclara que para cumplir la estrategia es necesario que el dinero cumpla la satisfacción de accionistas, consumidores y empleados.

Hasta el momento se han conseguido resultados significativos en más de 3.000 empresas en menos de seis meses, con aumentos en utilidades superiores al 30 por ciento, en todo el mundo.

En los últimos cien años los procesos de mejora continua están enfocados a bajar costos de operación, después los inventarios, y del truput no se habla porque ese objetivo no se cumple porque obedece a factores externos .

En cuanto a esos elementos adversos y que no están al alcance de los empresarios como las decisiones del Gobierno o el entorno económico, la propuesta es la adaptación en los mercados cambiantes para ofrecer productos en diferentes mercados, de tal forma que las variaciones en los mercados no afecten globalmente a la compañía.

Dice Fernández que, sin duda, hay factores externos pero no es posible ser fatalistas. La dinámica de una organización puede superar los obstáculos.

Junto a la Teoría de las Restricciones, las otras filosofías administrativas son gerencia de calidad total y justo a tiempo. Existen otras herramientas como las de reingeniería y paquetes de software.

Según el experto, las otras dos filosofías no han tenido éxito porque no tocaron los medidores.

Gerente, en vía de extinción Lo que encuentra la Teoría de la Restricción es que si la organización funciona como una cadena, y cada uno sabe qué es lo que necesita su próximo eslabón para entregar el producto final, el gerente se convierte en una especie en extinción.

Según Alejandro Fernández, la única opción que tiene para existir y sobrevivir con respeto, es que se dedique a enseñar bajo un pensamiento global y con lógica.

Además, en restricción una cosa es la autoridad y otra la responsabilidad.

Generalmente, al gerente se le identifica como quien recorre y lleva agua en una mano y en otra gasolina. Cuando encuentra un problema apaga el incendio y dice: si ven que soy el gerente y lo soluciono todo .

Sin embargo, en otras oportunidades cuando todo está tranquilo recurre a la gasolina genera el incendio, y se va.

A lo anterior se suma que cada vez más desconoce los procesos locales por la tendencia especializada, insiste en que los conoce al dedillo y no acepta que debe aprender.

Por eso es que hay que insistir en la tesis de que el que la autoridad sólo está en el conocimiento.

La responsabilidad, por otro lado,, está expresada en que el gerente debe tener la capacidad para ilustrar a su personal para que esté seguro de los motivos por los cuales trabaja en la cadena en que se convierte la empresa.

Otro problema del gerente tiene que ver con la planeación. Muchos miran con nostalgia el plan estratégico que hicieron tiempo atrás y que está plasmado en un documento guardado en algún lugar del escritorio.

La planeación también tiene que ver con otro proceso crítico de la gerencia que es el de las reuniones.

Muchos miembros de la organización argumentan que no asisten a una reunión de la empresa porque tienen que trabajar porque es pérdida de tiempo, cuando debería ser el único mecanismo para encontrar el consenso.

Y si la figura del gerente se extingue, es lógico que lo mismo ocurra con las jerarquías. Se eliminan en la medida en que cada uno sepa lo que está haciendo y para qué lo hace. En este caso, la jerarquía entendida como poder desaparece para ganarse, como en el caso del gerente, por conocimiento.

Fuente: El Tiempo

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