24 julio, 2017 piadmin

Hacer que las cosas se hagan. La estrategia solo es tan buena como sea la ejecución.

Por John Thompson

El liderazgo con frecuencia se frustra por estrategias que no logran su margen esperado y por iniciativas que tienen bajos índices de cumplimiento.

Cómo mejorar el índice de éxito de sus iniciativas a 90 días.

Existen muchas ventajas de partir los proyectos estratégicos en iniciativas a 90 días. Este es un método probado y efectivo para gerenciar el progreso estratégico.

  • Muchas organizaciones reportan alta demanda de proyectos críticos y no tienen capacidad suficiente para ejecutarlos.
  • Sin un enfoque tipo láser para identificar y responder a los temas que generan atrasos, las organizaciones tienen el riesgo de quedarse atrás de sus competidores.
  • Sin procedimientos sólidos y una ventaja técnica decisiva, muchas organizaciones dejan la realización de la estrategia al azar.

Los competidores están adoptando rápidamente la tecnología en el naciente mundo digital.

¿Cómo podemos asegurar que todo se esté haciendo? Hay dos temas centrales que siguen apareciendo.

  • En los proyectos a 90 días, las prioridades comprometidas se rezagan más allá del compromiso de los 90 días.
  • No se cumple con los entregables semanales, las tareas que debían estar listas para la revisión semanal están incompletas.

Los equipos pueden incrementar drásticamente el porcentaje de tareas finalizadas cada semana hasta un 90%+ si estructuran correctamente las estrategias y las tácticas en compromisos a 90 días.

Así es cómo se puede ayudar a que su tasa de finalización aumente como un cohete.

 

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Existen 7 pasos para incrementar el éxito de su equipo.

  • Cuantifique una fuerte percepción de valor y establezca un medidor de progreso:

Sin una percepción de valor y un medidor de progreso hacia un propósito, los equipos se pueden desviar fácilmente. Un deporte sin un “tablero de resultados” sería increíblemente aburrido y sin ambición. Los negocios son un deporte en equipo.

  • Construya una red de proyecto sólida con dependencias completas y realistas:

No enfrente los temas / tareas de arriba hacia abajo como una lista subjetiva de tareas. En vez de ello, construya una red de tareas dependientes, comenzando con el objetivo. Comience con el final en mente.

Los objetivos deben estar alienados con la estrategia, o por lo menos deben ser revisados y aprobados en términos de:

1/ Trúput financiero,

2/ Posibles riesgos,

3/ Importancia estratégica,

4/ Impacto sobre el flujo de caja en el tiempo.

Comience trabajando las redes de Proyecto a partir del final en la mente. Construya de derecha a izquierda, preguntándole a su equipo: “Para poder lograr una tarea sucesora, ¿cuáles son las tareas predecesoras inmediatas?”

Esto impide que los miembros del equipo manipulen una lista subjetiva y asegura la secuencia correcta durante la ejecución. Además, se puede juzgar el progreso en relación con una línea de tiempo secuenciada de actividades. Los temas importantes pero difíciles no se quedan en el fondo de la lista sin resolver.

 

3) Haga las preguntas correctas:

Cuando un proyecto mayor se parte en iniciativas con una serie de tareas predecesoras a 90 días, el equipo va a reconocer que la magnitud de temas específicos va a ser mucho mayor de lo que inicialmente habían pensado. Si no se analiza suficientemente una tarea, los equipos corren el riesgo de descubrir muy tarde factores clave que faltan dentro de la iniciativa de los 90 días.

4) Genere tareas SMART:

Otra razón por la que los equipos no terminan las tareas a tiempo es que las tareas no eran SMART. (EMLRO)

Específicas: Defina un entregable claro como el nombre de la tarea (incluya un verbo en la frase).

Medibles: Establezca claramente la duración de la tarea en el Tiempo de Toque*.

Logrables: Asigne habilidades, recursos y herramientas correctas.

Realistas: Resuelva en la planeación el cruce de recursos dentro de la red del proyecto.

Oportunas: Secuencie correctamente la dependencia de las tareas dentro de la red del proyecto.

Se deben resaltar las tareas que se requieren para cada semana, indicando claramente cuáles son las tareas urgentes y críticas que hay que acelerar.

Se aplica la tecnología de la mejor forma para este paso: Vea Exepron.com para mayor información.

5) Revise y vuelva a revisar la secuencia de las tareas:

5.1 Defina cuidadosamente los nombres de las tareas como entregables; esto es críticamente importante. Revise que los nombres de las tareas sean entendidos por todos los miembros del equipo ahora y dentro de seis meses, sin interpretaciones equivocadas. Los nombres de las tareas deben ser frases completas cortas y preferiblemente deben tener un verbo / definido como una acción que genera un entregable.

5.2 Lea en voz alta para el equipo: lea toda la red del proyecto de izquierda a derecha – comience con la tarea final – utilizando el siguiente enfoque: “Para poder asegurar (el sucesor), debemos completar (el predecesor)”. Repita esto para cada predecesor. Si alguna cosa suena fuera de la secuencia o si falta algo, revise con el equipo el entendimiento de la secuencia de sucesores y predecesores. Clarifique hasta que el equipo tenga confianza en que todos los miembros entienden que se han conectado todas las dependencias lógicas.

No se apresure en este ejercicio. Permita que el equipo digiera cada una de las frases. Si un arreglo de frases no suena correcto – revise con el equipo. Clarifique hasta que el equipo tenga confianza en que todas las dependencias tienen sentido y que todos los miembros entienden completamente la red del proyecto.

6) Asigne la duración de la tarea y los tipos de recursos:

Solamente cuando el equipo está completamente satisfecho de que los nombres de las tareas son claros y que la secuencia de la red del proyecto es correcta, es el momento de agregar las duraciones de las tareas.

Agregar las duraciones tiene tres consideraciones:

6.1  Asigne el (los) tipo(s) de Recurso(s) – el número requerido y la habilidad apropiada para cada tarea.

6.2 La disponibilidad parcial o complete de los tipos de recursos trabajando para la duración de la tarea.

6.3 Para determinar la duración de la tarea, haga la pregunta: ¿Qué tanto trabajo se puede lograr en un período de 24 horas? Reconociendo que puede haber un turno, o dos o tres, dentro de un período de 24 horas.

La tecnología se ha desarrollado completamente para entrenar, planear, implementar y ejecutar un portafolio de proyectos complejos. Vea Exepron.com.

7)  Recompensas y reconocimientos:

Se requiere la actualización diaria de las duraciones que le quedan a cada tarea activa. Conocer las condiciones futuras permite las acciones correctivas. La revisión semanal con el equipo y la alta gerencia va a monitorear el progreso y asegurar la confiabilidad.

La revisión semanal discute solamente las excepciones de las tareas en Amarillo profundo (preparar la intervención) o en Rojo (activar la intervención).

Los equipos deben discutir las acciones de recuperación apropiadas para cualquiera de las tareas que están desviando.

No dude en reconocer, recompensar y celebrar el esfuerzo.

Acerca del autor:

John Thompson es cofundador y COO de Exepron, la solución de Cadena Crítica basada en la nube; y dueño de Global Focus LLC, un negocio de consultoría, especializado en posicionar a las empresas para el crecimiento sostenido y el cambio radical del negocio. Durante más de 30 años, John ha liderado numerosas empresas por medio de la facilitación en el análisis, cambio radical, entrenamiento e implementaciones en muchas industrias diversas. Contacte a John en:

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