25 junio, 2018 Luz Marina Schotborgh

La Economía del Trúput, por Eli Schragenheim – Cap. 1

Traducción libre: Alejandro Fernández R.

Capítulo 1: La necesidad de una alternativa a la metodología de la “contabilidad de costos”

Una decisión a tomar

Bake-T es un gran productor de pan y otros productos de panadería. La compañía vende a supermercados, pastelerías y hoteles. Bake-T obtuvo una oferta de negocios interesante. Big-Event le ofrece usar los productos de Bake-T en todos sus eventos. Big-Event hace tres eventos diferentes cada año. Esto incluye conferencias, matrimonios lujosos y eventos organizacionales especiales. ¡El problema es que los eventos de Big-Event exigen pagar solo el
60% de la lista de precios! El margen promedio de los productos de Bake-T, basados en sus costos de productos recientemente calculados, es del 27.8%. Considerando las cantidades que cotizó Big-Event en su oferta y el costo por unidad, esto implica una pérdida de $26,000 cada mes. El Director Financiero dice que este cálculo no refleja toda la realidad y que la pérdida real va a ser menor, e incluso es posible que la oferta genera una utilidad pequeña. Aun así, la preocupación es bastante grande. El problema es enfatizado por la alerta del Gerente de Producción, que indica de que esas cantidades, en algunas ocasiones, pueden sobrecargar los hornos y la línea de empaque.
Sin embargo, el hecho de que se ofrezca el producto en todos los eventos organizados por Big-Event puede tener un impacto significativo en el mercado, aumentando la reputación de los productos de Bake-T en el segmento
socioeconómico alto del mercado. Big-Event le permitiría a Bake-T colocar su marca en los productos ofrecidos en los eventos. Como resultado, Mercadeo y Ventas están presionando para aceptar el acuerdo.

¿Es clara la decisión? ¿Qué información adicional se necesita para la
decisión?

Se invirtieron grandes esfuerzos en desarrollar la contabilidad de costos.

La idea básica era usar métodos efectivos de asignación de costos para obtener una estimación confiable del costo por unidad. Las críticas severas a la asignación de costos como demasiado simplista abrieron el camino para el surgimiento del Costeo Basado en Actividades, que requiere de esfuerzos adicionales para identificar todos los orientadores del costo, sus actividades relacionadas que llevan a los cálculos detallados de costos, por unidad, por cliente, por acuerdo.

¿La información mejorada apoyó mejores decisiones?

En primer lugar, revisemos el impacto del siguiente supuesto básico detrás del Costeo Basado en Actividades:

¡Todo uso de capacidad cuesta dinero!

Después de todo, el Costeo Basado en Actividades trata muy duro de identificar cada actividad y capturar su costo. El supuesto en sí mismo es bastante básico en economía en general y es equivalente a “no hay almuerzos gratis”.

¿Siempre es cierto que todo uso de capacidad genera costo? Examinemos los
siguientes ejemplos:

1. Usar en la noche una línea de producción muy costosa. Si se asume que se requiere de horas extras de los operadores, definitivamente se va a generar costo adicional, pero consumir en la noche la capacidad de la línea de
producción no agrega ningún costo. Usted puede argumentar que cualquier uso de la línea de producción reduce la vida de las máquinas y de los equipos a lo largo de la línea de producción. Sin embargo, la gran mayoría de equipo
se reemplaza mucho antes de que realmente se acabe su ciclo de vida.

2. Un mesero en un restaurante cuando no es hora pico. Una pareja ingresa y pide el menú. No hay costos adicionales debido a este requerimiento.

3. Las oficinas centrales de una empresa usan todo un piso de un edificio. Se deja un cuarto vacío debido a que no se le ha encontrado uso y la empresa no lo quiere alquilar. Cuando alguien sugiere usarlo – no van a haber costos
adicionales.

¡Lo que hace posible usar capacidad gratis es que en la mayoría de los casos la compra de capacidad se hace solo por una cantidad mínima significativa de capacidad! Por ejemplo, emplear un operario por 180 horas cada mes significa que, si al operario se le da trabajo sólo para 134 horas en un mes determinado, él aún recibe el pago total del salario.

La maquinaria, los equipos y el espacio en los edificios, se compran con capacidades específicas. No importa si el comprador usa toda la capacidad en un período especifico o sólo una porción muy pequeña – el costo se mantiene igual. Las capacidades de muy pocos recursos se venden realmente por el uso: electricidad, agua y algunos recursos de TI.

Algunos economistas y contadores adoptan la creencia conveniente de que es posible alinear la capacidad con la demanda. En otras palabras, la organización es capaz de generar trabajo de cada empleado para todas las 180 horas por mes. Bueno, son todas las horas menos el tiempo estándar dado para paradas cortas. Por tanto, es un objetivo gerencial razonable utilizar cada parte de la capacidad disponible de todos los recursos. Muchos empleados realmente parece que trabajaran todas las 180 horas. Pero si usted examina sus resultados, van a mostrar fluctuaciones muy significativas, lo que significa que en algunos meses su resultado es considerablemente menor que en otros meses. No hay forma de cargar un recurso, humano o máquina, hasta sus límites sin generar enormes atrasos en la entrega. Sin embargo, las personas saben cómo lucir ocupados cuando se espera que estén ocupados. Esto no quiere decir que ellos no puedan hacer más cuando sea necesario.

Las máquinas no pueden fingir que están ocupadas y son capaces de trabajar 24/7, incluyendo el tiempo de preparación y el mantenimiento. Tener que mantener capacidades excedentes en la mayoría de los recursos se debe parcialmente a que hay que comprar capacidades solo en cantidades específicas. Existen dos razones adicionales para el verdadero exceso de capacidad que la organización debe mantener.

Una es la necesidad de entregar el valor a los clientes de una forma confiable. Entregar valor a los clientes requiere sincronización entre varios recursos, lo que genera dependencias entre ellos. Todo recurso está impactado
por fluctuaciones internas, y a combinación de las dependencias y las fluctuaciones genera un impacto negativo mayor en las fluctuaciones. Esta es una reflexión básica de la Teoría de Restricciones (TOC).

La otra causa para tener que mantener capacidad excedente proviene del comportamiento de la demanda. Las fluctuaciones en la demanda son muy frecuentes, así que no existe una forma práctica de alinear la capacidad
disponible con la demanda a ese ritmo tan rápido. Por lo tanto, la capacidad disponible tiene que ser suficientemente grande para responder a los picos de demanda. Esta necesidad obliga a mantener capacidad excedente considerable
también fuera de los picos de demanda.

¿Qué sucede cuando UN recurso se queda sin capacidad?

No importa qué tanta capacidad haya aún disponible de todos los demásrecursos, en tanto que UN recurso sea un cuello de botella, el mercado no puede obtener toda su demanda y expectativas. Semejante situación deja a la gerencia con tres opciones:

1. Dejar que el mercado quede ampliamente insatisfecho. Cuando la organización es un verdadero monopolio y las regulaciones del gobierno apoyan este tipo de comportamiento – esto puede funcionar.

2. Reducir las ventas de algunos productos/servicios, de acuerdo con la limitación de capacidad de ese único recurso. La dificultad está en asegurarse de que las ventas que se van a reducir no generen más daños.

3. Encontrar formas para incrementar rápidamente la capacidad, utilizando horas extras o tercerizando. Existen dos problemas con esta opción:

  • No siempre es posible.
  • El costo de la capacidad adicional no es el mismo que el costo relativo del recurso disponible. Además de esto, la opción de comprar más capacidad también puede ser impactada por tener que comprar una cantidad adicional mínima.

El análisis anterior revela el supuesto completamente erróneo detrás de todos los métodos de contabilidad de costos.

El nuevo entendimiento amplio es: ¡El costo de la capacidad no es lineal!
Esto significa que el costo de producir 100 aparatos no siempre es igual al costo de producir una unidad multiplicado por 100.

Tenga en cuenta que comprar aparatos generalmente es lineal. La mayoría de veces comprar 100 aparatos cuesta 100 veces el precio de uno. La excepción es lograr reducción de precios por grandes cantidades, pero esto relativamente es
un giro menor.

Sin embargo, cuando estamos hablando de producir aparato, el costo no es lineal, de una forma importante. El costo de la capacidad de cada recurso individual se comporta como una función escalonada, y tiene un límite, en
donde incrementar la capacidad en el corto plazo es imposible. Algunos recursos tienen inicialmente una enorme cantidad de capacidad. Cada incremento individual en su capacidad puede ser significativo, como la compra de una nueva línea de producción. En tanto que la línea de producción existente tenga suficiente capacidad para cubrir toda la demanda, los cambios en la producción actual tienen un impacto limitado sobre el costo de la capacidad. Ir más allá del límite de la capacidad dobla el costo, incluso cuando la demanda adicional del mercadeo sea de solo 25%. Otros recursos, como la mano de obra, tienen muchas escalas más pequeñas. El costo total de la capacidad es una función escalonada con muchos escalones que son variables en tamaño.

¿Cómo debe decidir la gerencia si invertir en comprar una línea de producción adicional cuando, en el mejor de los casos, las ventas van a subir un 25%?

¿La decisión se puede basar en el margen calculado por el precio esperado de venta menos el costo unitario?

El cálculo del costo unitario considera no solo el costo de la línea de producción más los materiales, sino también el costo de la capacidad de todos los demás recursos requeridos para producir y vender un 25% de más ventas, aunque estos recursos tengan capacidad excedente o no.

Evaluemos una decisión más simple y frecuente: Un cliente potencial está pidiendo 100 aparatos cada semana. El cliente está listo para pagar $1,000 por el suministro semanal, sin considerar la lista de precios, que se mueve entre $11.5 y $13. Las preguntas prácticas son:

1. ¿Si la gerencia acepta el pedido, la empresa va a generar más utilidades?
2. ¿Existen otras ramificaciones a largo plazo, positivas o negativas?
3. ¿Cuál es el riesgo compuesto de la decisión?
La primera pregunta generalmente es la clave. Incluye revisar la posibilidad dequedarse sin capacidad al menos en un recurso. Entonces, necesariamente hay que revisar si los 1,000 aparatos adicionales, además de la demanda existente,
van a generar que al menos un recurso se convierta en un cuello de botella. Lo segundo se requiere para revisar posibles ramificaciones a largo plazo, especialmente en relación con el impacto sobre la demanda futura del mercado.

Lo tercero resume el impacto de la incertidumbre sobre las dos preguntas anteriores.

Las tres preguntas anteriores son relevantes para todos los ejemplos usados, incluyendo el primer ejemplo de la empresa Bake-T.

La reflexión más importante es tener una visión de la organización como un sistema, con un conjunto de diferentes recursos con un nivel fijo de capacidad disponible de cada recurso que se está pagando: espacio de construcción, recursos gerenciales, equipo y empleados. La mayoría de los gastos de la organización están dedicados a mantener este conjunto de recursos y sus respectivas capacidades. También deben ser evaluadas las opciones para un incremento rápido de la capacidad cuando sea necesario, considerando su costo actual.

¿Será que los métodos actuales y las herramientas de contabilidad gerencial nos ofrecen una respuesta satisfactoria a las preguntas clave? Si la respuesta es negativa, entonces debemos buscar una herramienta alternativa.