2 julio, 2018 piadmin

Información es igual a datos rigurosos, intuición y evaluación de la incertidumbre -La Economía del Trúput, por Eli Schragenheim – Cap. 2

Traducción libre: Alejandro Fernández R.

Capítulo 2: Información es igual a datos rigurosos, intuición y evaluación de la incertidumbre

Los gerentes necesitan tomar decisiones bajo la presión del tiempo. Para poder tomar buenas decisiones necesitan información relevante. Existen tres tipos diferentes de información que se requieren para el proceso de tomar buenas
decisiones:

1. Datos rigurosos. Este es el tipo de información más fácil de manejar. Consiste de números precisos o hechos que tienen impacto sobre la decisión.

2. Supuestos intuitivos acerca de la realidad. No están demostrados de ninguna forma, pero se apoyan en la experiencia de vida de una persona.

3. Evaluación de la incertidumbre y del riesgo.

Los tres tipos de información son generados en el pasado y se asume que son relevantes para el futuro cercano, y por ello apoyan las decisiones, que siempre miran hacia el futuro. Es un tema de juicio definir qué tan lejos en el pasado se
debe incluir información de soporte.

La búsqueda de la información relevante y luego el uso de esta información para tomar la decisión son bastante diferentes para cada uno de los tres tipos de información. El siguiente ejemplo es una decisión común, el cual se va a utilizar a lo largo de este capítulo para resaltar las diferencias entre los tres tipos de información al apoyar tomar una decisión de negocios.

Una gran cadena de droguerías está evaluando la opción de dejar de vender máquinas de afeitar eléctricas de la Marca C. La razón dada es que las ventas de la Marca C son lentas, en relación con las dos marcas competidoras y el margen es menor que las otras marcas. Estos son los números mensuales promedio.

Los números anteriores son datos rigurosos, y asumimos que son números correctos que representan el pasado reciente.

¿Es posible ahorrar costos al dejar de vender la Marca C?

Muchas veces una decisión de dejar de vender un producto se basa en ahorrar costos. El manejo del inventario ocupa una cantidad considerable de la capacidad de los encargados de compras, transporte, espacio en las bodegas y de los empleados de las bodegas. La racionalidad del Capítulo 1 en relación con el comportamiento no lineal de la capacidad definitivamente es correcto aquí. Esta decisión definitivamente va a reducir el trabajo de las personas de compras y va a liberar algún espacio en las bodegas, pero no significa que los costos se vayan a reducir, a menos que se vayan a despedir algunas personas o que se reduzcan significativamente las horas extras. Solo cuando el espacio de almacenamiento esté realmente limitado, entonces la reducción en el inventario, debido a un menor número de SKU, puede ahorrar costos significativos. Podría haber reducciones menores de costos debido a menos costos de transportes totales o costos financieros, debido a la reducción del inventario.

¿Estos números son suficientes para tomar una decisión?

Asumiendo que no hay ahorros reales en costo y que el espacio realmente no está limitado, entonces basar esta decisión solamente en la gerencia de los datos rigurosos debería rechazar la idea. Al dejar de vender la Marca C la utilidad bruta se reduciría en $10,500 (420*25) cada mes, mucho más que cualquier evaluación de ahorro en costos. Para poder evaluar la acción sugerida existe la necesidad de plantear que esta decisión va a llevar a ventas adicionales de productos existentes. Y un planteamiento como este se debe basar en la intuición.

El valor y las limitaciones de la intuición

¿Puede ser que al no tener la Marca C en exhibición venda más productos de la Marca A y de la Marca B? El primer argumento es que la mayoría de los
compradores que prefieren la Marca C aún van a comprar lo que esté disponible en vez de buscar la Marca C en otra parte. Otro argumento es que cuando el espacio de anaquel dedicado a todas las máquinas de afeitar eléctricas es limitado, entonces dedicarle todo el espacio solo a dos marcas es más efectivo para capturar la atención de los compradores potenciales. Este argumento afirma que más consumidores van a comprar máquinas de afeitar eléctricas.

Los supuestos anteriores no son datos rigurosos. No están almacenados en ninguna base de datos computarizada y no son absolutamente ciertos. Estos
supuestos se basan en una estructura de causas y efectos de una forma intuitiva, significando que las causas y efectos detalladas no son verbalizadas conscientemente. Las causas y efectos pueden contener también una idea global del impacto neto. Cuando se expresan los argumentos por personas cercanas al área relevante, estos supuestos amplios deben ser considerados como información valiosa. Claramente son relevantes, aunque sean inciertos y es posible que los supuestos simplemente sean erróneos. De esto es de lo que se
trata la intuición.

Hasta cuando se desarrolle mucho más la inteligencia artificial, no tiene sentido que la gerencia ignore el conocimiento informal basado en la experiencia y el interés de las personas, a pesar del riesgo implicado en apoyarse en la intuición. Realmente incluso hay un riesgo en apoyarse en lo que se consideran datos
rigurosos. Analizando la tabla anterior, existe la posibilidad, usualmente leve, de que uno o más de los datos estén muy equivocados, por ejemplo, debido a un error de escritura. Es claro que un incidente como este es relativamente raro, pero aun así es parte de la incertidumbre inherente global.

La intuición debe enfocarse en el conocimiento y en el área de interés de la persona específica. Supongamos que si los supuestos anteriores fueran ciertos,
que el impacto sobre las ventas de la Marca A y B es limitado, digamos un 10% más de ventas de ambas marcas, lo que generaría $7,400, (0.1*(1000*40 + 850 * 4’)), a la utilidad bruta que no cubre la pérdida de $10,500. Mientras que los vendedores tienen la intuición correcta de que las ventas de la Marca B y de la Marca C se van a incrementar, su intuición en relación con el cálculo del resultado financiero de la decisión puede que no sea suficientemente bueno.

  1. La importancia de la intuición no se debe poner en duda. Sin embargo, se requiere considerar también los puntos débiles de la intuición humana. Podemos encontrar tres áreas problemáticas de intuición: La debilidad más obvia es que la intuición es realmente personal, por lo tanto, es subjetiva al carácter básico de la persona. Un optimista va a tener una tendencia natural a ver el mejor caso y a ignorar la existencia de resultados indeseables. Todas las preferencias personales van
    directamente a la intuición de cada uno.
  2. La intuición no se verbaliza completamente en la mente de cada uno; por lo tanto, es difícil comunicarle la intuición a los demás. Es una forma muy precaria de convencer a otros, dado que la racionalidad que la soporta no es clara.
  3. La intuición se va construyendo muy despacio, por lo tanto, es difícil de cambiar. Entonces, cuando el área relevante está pasando por un cambio significativo, la intuición puede estar muy lejos de la realidad.

Entonces, uno no se puede apoyar en la intuición, pero en la mayoría de casos está “cerca de lo correcto”, lo que es realmente valioso. Se debe considerar que la intuición es básicamente incierta, por tanto, es parte de la incertidumbre inherente global. Y es mucho más que simplemente no saber. Es parte del reto global de manejar la incertidumbre.

Evaluando la incertidumbre y el riesgo potencial

La incertidumbre inherente, incluyendo la parte de la información intuitiva, tiene un impacto enorme sobre cada decisión que tomamos. El proceso de toma
de decisiones debe distinguir entre los dos impactos diferentes de la incertidumbre:

  1. Hay una amplia dispersión posible de resultados, pero incluso el resultado razonablemente peor es aún tolerable.
  2. ¡Generar un posible DESASTRE!

La segunda categoría consiste de resultados que se deben evitar, prácticamente a cualquier costo – no importa que con solo un poquito de suerte se puedan materializar enormes beneficios. Por ejemplo, una decisión de colocar todo el dinero y los esfuerzos de la empresa en un acuerdo de negocios, que si se pierde genera la quiebra inmediata de la empresa, mientras que si se gana generaría enormes utilidades. Lo que hace que una decisión como esta sea especial, es que el lado negativo se convierte en el único factor que influencia la decisión. El daño de la quiebra es mucho mayor que lo que representa la pérdida real en dinero. La mayoría de decisiones consideradas seriamente por la gerencia no tienen esta característica de “vida o muerte”, aunque sean altamente ciertas, no ponen en riesgo todo lo que sostiene a la organización.

Para poder diferenciar entre los dos tipos de incertidumbre utilizamos el término riesgo cuando hablamos de:

Una posibilidad razonable de una situación altamente negativa.

El término “razonable” es importante, porque tanto las personas como la gerencia consideran que muchas decisiones tienen una posibilidad ultra pequeña de generar un desastre. Al final la mayoría de las personas, incluyendo las personas clave en la empresa, viajan en avión. Al ser “razonable” para esta definición de riesgo, le agregamos determinado juicio humano de ignorar una probabilidad muy rara de que algo catastrófico suceda.

Volviendo al ejemplo específico de la droguería, el entendimiento es que el reducir una marca de productos, que es de relativa baja rotación, no va a tener un impacto decisivo sobre el desempeño global, así que no es un riesgo.

Existen dos excepciones a este impacto limitado. Un caso es cuando la disponibilidad de esa marca específica hace que los consumidores vayan a la tienda, aunque vayan finalmente a comprar otra marca. Esto sucede cuando la marca tiene una reputación amplia, pero muchas personas no pueden acceder al producto. El otro caso consiste de productos que son muy importantes solo para muy pocos consumidores, pero estos consumidores también compran otras cosas. Entonces, si esa marca ya no va a estar disponible, el riesgo de que estos otros consumidores encuentren otra tienda que sí la tiene y hagan allí todas sus compras; la pérdida total de estos consumidores puede ser muy pesada para que la organización la pueda soportar.

¿Cómo uno va a decidir si en este caso hay un riesgo considerable?

Existen dos opciones al considerar la cantidad de incertidumbre, que conducen también a una estimación del riesgo:

  1. Utilizar modelos estadísticos para estimar la desviación estándar y promedio, decidir cuándo los resultados presentan una situación muy negativa, llegar a una estimación de la probabilidad del caso y decidir si se considera esta probabilidad “razonable”.
  2. Utilizar la intuición humana para definir el peor caso razonable y decidir si ese resultado es demasiado riesgoso.

 

Las dos amplias formas anteriores son parte integral de la decisión, incluso cuando no hay riesgo involucrado. Cuando el lado negativo posible razonable no es dramático, aún puede ser lo suficientemente negativo para finalmente rechazar la decisión sugerida. Para tomar una decisión sensata en esta situación el que toma la decisión debe ser consciente de lo que razonablemente sea el mejor caso – es decir los resultados positivos potenciales.

Vivir en un mundo de incertidumbre significa estar preparado para manejar una variedad de resultados opcionales de todo lo que hacemos. Realmente también necesitamos estar preparados para desarrollos de la realidad sobre los que no tenemos control, pero que estamos expuestos a su impacto; por ejemplo, el surgimiento repentino de un nuevo competidor, o un cambio en las leyes de impuestos.

El modelo matemático básico de considerar la incertidumbre, asumiendo que se conocen las probabilidades de todos los resultados posibles, produce un tipo de resultado promedio, llamado “el valor esperado”, que considera los resultados (como las ventas) junto con su probabilidad relativa. El modelo matemático también produce la desviación estándar – lo que nos permite entender la dispersión de los resultados posibles. Los dos parámetros críticos nos ofrecen el “intervalo de confianza” de los resultados posibles del valor esperado, menos dos desviaciones estándar, que asegura una alta probabilidad de que el resultado real esté dentro del rango.

El principal problema con el modelo matemático es que en la realidad de gerenciar las organizaciones generalmente se desconocen las probabilidades. A veces es posible utilizar estadísticas para evaluar el valor esperado y la desviación estándar, basados en datos pasados. El problema es que en la gran mayoría de casos no hay suficientes datos realmente relevantes para este tipo de modelo estadístico, debido a que hay demasiados cambios repentinos, como el surgimiento de nuevos productos, nuevos competidores, quiebra de competidores, cambios en regulaciones de impuestos, etc.

Una forma práctica de generar un intervalo de confianza efectivo, basado en la evaluación intuitiva de la incertidumbre es crear cuidadosamente un “escenario razonablemente pesimista” y un “escenario razonablemente optimista”. Esto define “el rango razonable” de resultados, que resume la información enfocada del impacto de la incertidumbre que se debe considerar por el que toma la decisión. Ser “razonable” está basado en el juicio humano para limitar el rango posible de resultados, dejando por fuera del rango resultados posibles que parecen ser muy remotos para consideraciones prácticas.

Un análisis completo del caso

La decisión a evaluar: Suspender las ventas mensuales de 420 unidades de la Marca C, con un margen de $25.

La pérdida directa de margen total: 420*25 = $10,500

Evaluación razonable de los ahorros en costos mensuales, que básicamente son ganancias financieras de un menor inventario global y un ahorro menor en transporte: Entre $1,000 y $1,500.

Evaluación pesimista del incremento mensual en ventas de las Marcas A y B: El 50% de las unidades actuales de la Marca C vendidas se van a convertir en ventas de la Marca A o de la B. Esta estimación aproximada afirma que no es posible que más del 50% de los consumidores de C no compren una alternativa.

La intuición afirma que la ausencia de la opción “perfecta” de máquinas de afeitar no va a impactar ninguna otra venta. Esto se basa en la idea de que las máquinas de afeitar eléctricas no son productos típicos de una droguería, que los consumidores no esperan encontrar una alta variedad de opciones. Además, es un producto que un hombre típico compra solo una vez cada dos o más años.

El incremento en el margen total más los ahorros en costos, basados en las evaluaciones pesimistas, generarían este resultado:

Delta de la Contribución = -10.500 + 1,000 + 0,5*420*40 = -$1,100

Entonces, de acuerdo con la evaluación pesimista la decisión va a generar una pequeña pérdida.

Evaluación optimista de un incremento en ventas de las Marcas A y B:

La gran mayoría de los consumidores de la Marca C, digamos el 90%, van a comprar las alternativas disponibles. Además de estas ventas, las Marcas B y C van a obtener un 20% adicional de sus ventas actuales, debido a una mayor
exposición en el anaquel.

Delta de la contribución: -10,500 +1,500 + 0.9*420*40 + 0.2*(1000+850)*40 = -9,000 + 15,120 + 14,800 = $20,920

De vuelta a la decisión

Cualquier resultado real dentro del rango de -1,100 a +20,920 es razonablemente posible. Esta es la mejor información de apoyo disponible que puede obtener el que toma la decisión. Si ambas evaluaciones fueran positivas, no debe haber duda de tomar la decisión propuesta. Si ambos hubieran sido negativas, también sería directa la decisión. A veces hay aún algunas dudas y la gerencia debe tomar una decisión sensata.

Resumen del Capítulo

El análisis anterior lleva a las siguientes reflexiones:

  1. Existe una necesidad real de tener un proceso estructurado de toma de decisiones que combine la intuición con el análisis de datos rigurosos, considerando también el impacto de la incertidumbre.
  2. Se debería “traducir” la intuición a reglas lógicas y/o números.
  3. La intuición se debe limitar al área en la que es efectiva. Por ejemplo, los vendedores tienen intuición acerca del mercado, pero no necesariamente sobre el impacto neto sobre las utilidades.
  4. La intuición, como cualquier pronóstico, es mucho más efectiva para evaluar un rango que para determinar un número exacto. Por ejemplo, mi intuición en evaluar el tiempo que toma ir de mi casa al aeropuerto es de 25-50 minutos. Esto es más valioso que “en promedio es de 35 minutos”.
  5. El manejo de la simplicidad inherente se tiene que hacer mediante un proceso en el que los que toman las decisiones generen dos escenarios diferentes cuando evalúan una decisión. Uno es un escenario pesimista razonable y el otro es un escenario optimista.