3 septiembre, 2018 piadmin

La Gerencia de Amortiguadores como una herramienta central para manejar la incertidumbre diaria y esperada

Por Eli Schragenheim

Yo creo que aún no hemos, todavía, arañado la superficie de la técnica de control conocida como la Gerencia de Amortiguadores. Además de explicar primero el rol único de la gerencia de amortiguadores en la producción, en la gerencia de proyectos y en los sistemas de distribución, intentaré demostrar mi apreciación de que hasta ahora estamos en el comienzo de explotar la idea que la subyace.

La Gerencia de Amortiguadores es una herramienta para manejar la incertidumbre. La primera parte está dedicada a comprender el tipo de incertidumbre que busca manejar la gerencia de amortiguadores.

Como la gerencia de amortiguadores es una técnica de control, eso significa que tiene un impacto en la ejecución más que en la planeación en sí misma, así que la siguiente parte va a resaltar la necesidad de tener reglas diferentes para la planeación y para la ejecución. En la etapa de planeación, hay que colocar los amortiguadores. Luego, en la fase de ejecución, el estado de los amortiguadores determina las prioridades y también sirve para generar la retroalimentación apropiada para los planeadores.

Luego se analiza la forma como se utiliza la gerencia de amortiguadores en las tres áreas logísticas principales: producción, multiproyectos y distribución. La sorpresa es que la implementación no es la misma. ¿Qué podemos aprender de las diferencias? ¿Qué podemos aprender acerca del desarrollo de la idea en otras áreas? En Finanzas, por ejemplo.

Dos clases distintas de incertidumbre

Un determinado departamento tiene 50 personas. Y no es una sorpresa el encontrar que solo 49 personas vinieron a trabajar cierto día. Generalmente hay varios días en los cuales dos o más empleados no vinieron debido a diferentes razones. Solo hubo pocos días en que todos los 50 empleados estaban trabajando.

Pero, cierto día, el bus con los empleados tuvo un accidente y 23 de ellos quedaron heridos y los llevaron al hospital.
Desde el punto de vista gerencial, existe una diferencia enorme entre los dos casos. Es claro que el segundo caso es preocupante, y además de la preocupación por los empleados enfermos y heridos, la gerencia debe desarrollar algunos nuevos procedimientos para manejar el hecho de que esas personas van a estar ausentes durante cierto tiempo. Pero cuando analizamos el primer caso, esperamos que el ausentismo de muy pocas persona NO genere ningún cambio real en la forma como se administra la organización. La gerencia debe considerar el ausentismo normal como un suceso común y por tanto debe estar listo para funcionar con menos de 50 personas cada día, sin ningún impacto notable en el desempeño de la organización hacia sus clientes.

Sin embargo, está mal el estar bien preparado para el segundo caso y asumir que el desempeño va a ser normal. Este es un suceso catastrófico para el cual la buena gerencia no debería y no podría estar preparado. No parece tener mucho sentido tener suficiente fuerza de trabajo para enfrentar semejantes eventos tan drásticos y eventuales.

El primer caso conlleva una incertidumbre que puede describirse como diaria y esperada. El término suena como una paradoja: ¿cómo así que la incertidumbre puede ser esperada? Bueno, cuando usted sabe que hay una posibilidad razonable de que X suceda, entonces se espera que usted se prepare para un evento semejante. El estar preparado para X significa que X no debería tener un impacto negativo en el desempeño de la organización hacia sus clientes. En otras palabras, la gerencia debe ser capaz de hacerse cargo de este tipo de incertidumbre.

¿Qué es una posibilidad razonable? Se basa en un juicio sensato. Se considera que es sensato considerar como una “incertidumbre esperada” un resultado posible que tiene una posibilidad del 10% de suceder. ¿Si tiene una posibilidad del 1% de suceder se puede considerar como una “incertidumbre esperada”? Bueno, esto puede depender de lo que se requiere para prevenir el posible daño al cliente, y de si los clientes van a querer entender que no los podamos atender debido a este incidente.

Por lo tanto, la diferencia entre los dos tipos se basa en un juicio de la alta gerencia. Tiene tres elementos:
1. La probabilidad de que determinado evento suceda que puede tener ramificaciones negativas en el desempeño hacia los clientes. El término
“diario” quiere decir que la probabilidad no es pequeña, es decir, que puede suceder cualquier día.
2. El costo de proteger a los clientes del incidente anterior.
3. La percepción del Mercado de si ese incidente es una causa justificable.
Este documento no tiene nada que decir acerca del manejo de la incertidumbre de segundo tipo: las catástrofes. Los Seguros son una forma común de limitar el daño, así como existen otros procedimientos como: “dos altos ejecutivos no deben tomar el mismo avión”.

Este documento tampoco trata de lo que puede o debe hacerse para manejar la incertidumbre diaria y esperada. Este es un tema muy amplio, y actualmente se ha hecho muy poco al respecto. La TOC nos ha mostrado qué tan pobremente se maneja la incertidumbre diaria y esperada, que parece ser un asunto simple. Este documento se limita al uso de los amortiguadores en la planeación y básicamente a cómo gerenciar las prioridades en la fase de ejecución para enfrentar esa incertidumbre diaria y esperada.

La diferencia entre planeación y ejecución

La Planeación es un proceso de toma de decisiones que se hace con anticipación. La Ejecución debiera haber sido simple y directa: solo siga todas las instrucciones que se incluyeron en la planeación. Sin embargo, en la realidad encontramos que la mayoría de veces los planes no se siguen exactamente como se planearon. Las desviaciones del plan, a medida que se traduce a la fase de ejecución, originan que primero que todo se pierdan algunos objetivos del plan. Debido a ello es bastante común encontrar una tensión considerable entre los planeadores y las personas en la ejecución. Esta tensión no conduce a mejora alguna. Y como consecuencia, los planes continúan materializándose sólo parcialmente.

La principal causa de las desviaciones en la fase de ejecución es la incertidumbre diaria y esperada. Uno o algunos de los supuestos detrás del plan no se materializaron, y en tanto no aparece como una sorpresa, el plan no ofreció ninguna forma predefinida para manejar la situación. Por lo tanto, los cambios en la fase de ejecución son inevitables.

Este efecto debiera conducirnos a investigar cuáles deberían ser las reglas de la planeación, considerando el nivel de incertidumbre que los planeadores esperan tener que manejar, y cuáles deberían ser las reglas en la fase de ejecución en donde los eventos inciertos obligan a tomar una decisión para desviarse del plan.

La TOC sugiere limitar las decisiones de planeación solamente a las áreas en las que las desviaciones pueden llegar a ser críticas para el logro de los objetivos. Esta consideración está alineada con enfocarse en las restricciones del sistema. Pero, esto no es suficiente; la planeación debe considerar la incertidumbre, especialmente aquella que puede distorsionar las instrucciones de la planeación. Por lo tanto, la planeación necesita incluir amortiguadores para proteger las áreas críticas de la planeación.

La ejecución debe tener reglas diferentes. Cuando la planeación se limita a las áreas críticas, la ejecución tiene una mayor flexibilidad para maniobrar en las áreas menos sensibles. La pregunta que surge es cómo decidir entre las prioridades de qué es lo que hay que hacer. Asumiendo que los amortiguadores apropiados están en su lugar, algunos errores humanos en seguir las prioridades no deberían, en la mayoría de casos, afectar las áreas críticas. Pero en la medida en que determinados retrasos puedan impactar los objetivos, necesitamos contar con las prioridades correctas, y es mejor seguirlas, al menos seguir las verdaderas prioridades.

Existe otro objetivo que quisiéramos lograr por medio de las reglas de ejecución: una retroalimentación valiosa para la planeación futura. Dado que la planeación debe incluir amortiguadores, hay una necesidad obvia de estimar el tamaño del amortiguador. No importa qué tan bien haya sido hecho esto en la etapa de planeación, la realidad puede mostrar que el amortiguador es muy pequeño o muy grande. En la fase de ejecución en donde se usa normalmente el amortiguador, la información sobre la efectividad de los amortiguadores debe ser recolectada para el análisis, que pueda apuntar a los eslabones débiles del sistema, y por tanto a los esfuerzos de mejora.

El monitoreo del estado de los amortiguadores se denomina Gerencia de Amortiguadores, que es el foco de este artículo. Tiene un impacto importante sobre la toma de decisiones en la fase de ejecución, es un medio para operar mejor y ofrece información crítica para mejorar el sistema. Para los métodos de planeación de la TOC, como Tambor – Amortiguador – Cuerda en producción, y Cadena Crítica para multiproyectos, por favor revisar otras publicaciones.

El factor clave en la ejecución, además de simplemente ejecutar la planeación, es tener un control estricto. La esencia del término control es:

Un mecanismo reactivo para manejar la incertidumbre al monitorear la información que señala una situación amenazante y tomar las acciones correctivas correspondientes.

La idea detrás del “control” es, primero que todo, la identificación de una situación problemática. Uno tiene que anticiparse a la posibilidad de que semejante amenaza se desarrolle. Para ello, uno debe buscar una señal de que la amenaza realmente se está desarrollando. Es altamente recomendable preparar con anticipación las acciones adecuadas que se van a encargar de la situación y van a arreglar el rumbo para lograr los objetivos de la planeación.

La Gerencia de Amortiguadores es básicamente un mecanismo de control que identifica la posibilidad de que el amortiguador planeado se consuma totalmente, y por lo tanto revela las amenazas a los objetivos planeados.

El núcleo de la idea detrás de la gerencia de amortiguadores es observar los casos en los que el amortiguador está casi consumido. En otras palabras, vigilar cuándo queda muy poco del amortiguador y por tanto es solo un asunto de suerte que la decisión protegida de planeación quede intacta.

Cuando un amortiguador está casi agotado, se genera una alerta apropiada para que el usuario defina intervenir. La forma obvia de hacerlo es darle una prioridad muy alta a todo lo que se requiera para que esa instrucción específica de la planeación sea protegida por el amortiguador.

Utilicemos un ejemplo para clarificar el rol de la gerencia del amortiguador:

Una revista de gerencia está planeando un número especial sobre la TOC. El editor ha decidido que le gustaría tener 3 artículos de tres personas clave en la comunidad TOC; y serían los principales artículos de la revista. El ya contactó a los tres autores tres meses antes de la fecha límite de la imprenta. Pero para estar seguro de que ellos no se van a olvidar de entregar el artículo a tiempo, les pidió que le entregaran el artículo antes de determinada fecha, que era un mes antes que la fecha de entrega real.

La interpretación de lo anterior es que el plan para tener los tres artículos de personas clave está protegido con un amortiguador de tres meses. Este amortiguador incluye el tiempo promedio requerido para escribir el artículo, y también provee suficiente tiempo para superar la incertidumbre de los retrasos que puedan surgir.

El solicitarle a los autores que remitan los artículos con un mes de anticipación no es un amortiguador adicional. Más bien es una forma de controlar la posibilidad de que uno o dos de los autores fallen en enviar el artículo a tiempo. Por lo tanto, al tener aún un mes del amortiguador (una tercera parte de él) disponible, esa parte del amortiguador se constituye en la parte para emergencias. Si un autor no ha entregado para ese momento, el impresor debería hacer algo al respecto, como llamar al autor y presionarlo un poco para que envíe el artículo dentro del tiempo que áun queda hasta la fecha límite.
El amortiguador utilizado en el ejemplo anterior incluye el tiempo que realmente se requiere para escribir un artículo. El supuesto es: el tiempo real para escribir es de lejos menos que tres meses. Probablemente no sea mayor que dos días. Pero estos autores están ocupados haciendo otras cosas. Además, el escribir un documento a veces requiere de “inspiración”, que es un concepto bastante ambiguo, pero que es real, relativo a ser capaz de sentarse y ser capaz de escribir un gran artículo de una. Y para muchos autores días semejantes no son tan frecuentes.

Entonces el amortiguador le permite al autor encontrar el tiempo correcto para dedicarse a escribir el artículo, y cubrirse de la incertidumbre alrededor de la esquiva inspiración. El tiempo neto de escribir el artículo se puede incluir en el amortiguador, debido a que es muy poquito relacionado con el tiempo total asignado.

La norma de analizar el amortiguador es dividirlo en tres partes (usualmente iguales): Verde, Amarillo y Rojo. Lo verde es la parte superior del amortiguador – la parte que se consume primero. Las expectativas son que la mayor parte del tiempo la parte verde va a ser normalmente consumida. La parte roja es la zona de emergencia, en donde el tiempo que queda del amortiguador puede que no sea suficiente para una protección adecuada, y por lo tanto se requiere realizar una intervención. La parte amarilla está en medio; no es ni una emergencia ni debe ignorarse totalmente.

Analizar el comportamiento actual a través de su impacto sobre los amortiguadores es una clave para identificar los puntos sensibles del sistema. La retroalimentación que se puede generar de la gerencia del amortiguador es mucho más que solo evaluar la efectividad de los amortiguadores. Puede llevar a identificar asuntos problemáticos e incluso el surgimiento de una nueva restricción.

La Gerencia del Amortiguador en la Manufactura de Produccion-para-Pedidos (Make to order, MTO)
El ejemplo anterior de pedir tres artículos para una revista se asemeja a la implementación del amortiguador de despachos en manufactura. El TAC (Tambor (Drum) – Amortiguador(Buffer) – Cuerda (Rope) – (DBR)) simplificado, una metodología de planeación de producción de la TOC, para un entorno de producción-para-pedidos asigna un amortiguador de tiempo para cada uno de los pedidos de los clientes. El amortiguador, denominado el amortiguador de despachos, es el tiempo que le damos a os pedidos para moverse desde la liberación del material hasta que queda terminado el producto. El amortiguador de tiempo incluye todos los tiempos de preparación, de procesamiento, de traslado, que son absolutamente necesarios para lograr que el pedido se complete. El supuesto subyacente es que aún todo ese tiempo es bastante corto relativo al tiempo de entrega actual de producción. La mayoría del tiempo de entrega de producción se gasta esperando que determinados recursos estén disponibles para ese pedido específico. En este “tiempo de espera” se incluyen todas las consecuencias de la incertidumbre (Murphy): problemas de calidad, falta de herramientas, tiempos de parada, errores humanos, ausentismo, etc.

En los sistemas de manufactura la necesidad más urgente de la fase de ejecución es establecer las prioridades: qué debo hacer ahora y qué se puede atrasar si el recurso está ocupado. Cuando usted se da cuenta de que la mayoría del tiempo de entrega se gasta en esperar, también descubre que cuando realmente se necesita algunos pedidos se completan muy rápido. El tiempo de proceso es corto y todo lo que usted necesita es asignarle a esos pedidos una prioridad real alta para empujarlos por el flujo del proceso. Esto se logra asignándole el color rojo a los pedidos que ya han consumido más de dos terceras partes del amortiguador de tiempo. Cuando un pedido está “en rojo”, la indicación es empujarlo en el flujo del proceso tan rápido como sea posible, a costa de cualquier otro pedido que no esté en “rojo”.

El entendimiento más significativo es: es posible que ¡la gran mayoría de los pedidos vayan a terminarse antes de dos tercios del amortiguador de tiempo (el plan)!

Esto no es un pensamiento común. ¡Ni siquiera es intuitivo! ¿No cree usted que si el plan era terminar un pedido en 5 semanas, y este es el tema que se le informa al cliente, y el pedido realmente se terminó en 3 semanas, que eso va a generar que se reduzca el amortiguador? ¿Por qué cualquier empresa va a ofrecer 5 semanas si en tantos casos le toma solo 3 semanas, e incluso menos?

Este es exactamente el problema con la ignorancia común sobre la incertidumbre: si para algunos pedidos, digamos el 10-15% de los pedidos, se requieren 4-5 semanas para completarse, entonces la mayoría de los pedidos necesitarán menos tiempo, a veces mucho menos tiempo. La simple observación de la realidad no es común. La mayoría de gerentes no entienden que el tiempo de entrega de un pedido realmente sí varia mucho. A veces simplemente fluye por el proceso. A veces enfrenta retrasos, mientras que otros pedidos tienen una mayor prioridad, o se identifican problemas de calidad que requieren reprocesos, o alguien no se dio cuenta de que ese pedido debió haberse procesado en ese momento. Esta gran varianza aparente en el tiempo de entrega es muy amenazante para las personas. El resultado es que se oculta la varianza real. Ningún pedido se termina muy temprano.

La gerencia del amortiguador en manufactura requiere entender la expectativa clara de tener la mayoría de los pedidos terminados mucho antes de tiempo. Cuando esto se logra, el amortiguador no se desperdicia, y las prioridades de la gerencia del amortiguador determinan en qué casos algunos de los pedidos deben expeditarse.

La prioridad de cualquier pedido se basa solamente en cuánto se ha consumido del amortiguador en relación con el amortiguador mismo. Por ejemplo, un pedido tiene un amortiguador de 5 semanas. La entrega se debe hacer en 4 semanas. Eso quiere decir que 5-4=1 semana del amortiguador se ha consumido hasta ahora, lo que significa que el pedido tiene un estado del amortiguador de 20%. Otro pedido tiene un amortiguador de 12 semanas, y han pasado 2 semanas, por lo tanto su estado del amortiguador es 2*100/12=16.66%, lo que significa que es menos urgente. Y hay otro pedido, cuyo amortiguador es de 9 semanas y debería entregarse en una semana, su estado del amortiguador es 8*100/9=89%, así que realmente es un pedido en rojo, que debiera expeditarse tan rápido como sea posible.

¿Será que las prioridades de la gerencia del amortiguador deben seguirse exactamente de acuerdo con el estado del amortiguador? Por ejemplo, ¿siempre un pedido con un estado de amortiguador del 35% debe procesarse antes de un pedido con un estado de amortiguador de 30%?

Los números fueron escogidos para reflejar dos pedidos con colores diferentes: uno se considera en “verde”, no es urgente del todo, y otro apenas está penetrando en el amarillo, que está en el medio. Ciertamente ninguno está cerca de ser realmente urgente. El autor considera que el operador debe tener una visión más amplia de lo que debe de hacer ahora y de lo que puede esperar sólo un poco más. Sin embargo, el estado del amortiguador nos indica algo valioso: si todos los demás parámetros se mantienen, entonces el pedido cuyo estado es del 35% debiera procesarse primero que un pedido con estado del 33%. Pero, hay otras consideraciones que pueden marcar la diferencia.
Debe ser claro que una vez que los pedidos se vuelven rojos, el operador debe quedar impedido de retrasar el trabajar en ese pedido. El estado del amortiguador de 67% es un límita que dice: no más flexibilidad – por favor siga la prioridad de emergencia1 tal como está.

Tenga en cuenta que la pregunta de cuánto trabajo aún requiere un pedido no se considera al determinar el estado del amortiguador. La razón es: el tiempo neto de proceso de todas formas es muy corto en relación con el amortiguador, por lo tanto, la verdadera pregunta no es cuánto trabajo queda por hacer, sino si este pedido debe o no recibir atención inmediata de todos los recursos requeridos para completarlo.

La Gerencia del Amortiguador en la Gerencia de Multiproyectos

El punto más inquietante al desplazar nuestra atención a la gerencia del amortiguador es que el uso de los amortiguadores en la planeación ¡es muy diferente de la manufactura, aun cuando aún manejemos amortiguadores de tiempo!
Hay dos diferencias principales:

1. El amortiguador de tiempo en la planeación de proyectos está en la parte superior del promedio (realmente de la mediana – una estimación del 50%) del tiempo de proceso de la cadena de tareas a proteger. Eso significa que el horizonte de tiempo planeado para una serie de actividades es el total del 50% de la estimación de las tareas más un amortiguador de tiempo.

2. En manufactura, se asume que todo amortiguador tiene la misma importancia. No sucede lo mismo en proyectos. Tenemos un amortiguador crítico: el amortiguador del proyecto. Tenemos uno menos crítico: el amortiguador de alimentación, y hay otro amortiguador que protege la disponibilidad de un recurso crítico (el recurso Tambor) para los proyectos que compiten por ese recurso: el amortiguador de capacidad.
La razón para este uso significativamente diferente de amortiguadores es que en proyectos el tiempo de proceso no es de poca consideración relacionado con el tiempo total de entrega. Generalmente en los proyectos la duración real de la cadena más larga (la cadena crítica) es el tiempo de entrega actual de todo el proyecto. Los amortiguadores en proyectos son proporcionales (por default es del 50%) a la longitud de la cadena que protegen. Esto está en contraste con la manufactura, en donde usualmente no hay una fórmula para el tamaño del amortiguador, y claramente no se basa en los tiempos de proceso.

El amortiguador del proyecto está en su lugar para proteger la fecha de entrega planeada de dos tipos de eventos:

a. Tareas en la cadena crítica misma que pueden tomar más tiempo que el 50% de la estimación original dada.
b. Cadenas no críticas pueden retrasarse hasta tal punto que penetren en el amortiguador del proyecto. Esto implica que ya han consumidor todo el amortiguador de alimentación.

El amortiguador de capacidad es un amortiguador especial que protégé la disponibilidad del recurso Tambor entre los diferentes proyectos.

¿Cómo se aplica la gerencia del amortiguador a la gerencia de Multiproyectos? Aquí la diferencia entre amortiguadores en manufactura y en proyectos es aún más profunda. Primero que todo, ¿cómo se “consume” el amortiguador? En manufactura la respuesta es simple: a medida que el tiempo pasa, se consume el amortiguador. Esto sucede debido a que el amortiguador de tiempo en la manufactura incluye el tiempo de proceso, el tiempo de preparación, el tiempo de espera, y todo tipo de tiempo gastado desde la liberación de material hasta completar el pedido. En proyectos, el amortiguador de tiempo no incluye la estimación planeada del tiempo de proceso. Por lo tanto, necesitamos definir lo que significa el consumo del amortiguador.

Usemos un ejemplo. Supongamos que la tarea-1 se planea para que dure 20 días, la tarea-2 se planea para 20 días, y la tarea-3 para 30 días. Esta cadena de tareas dura, en el papel, 50 días. Bueno, tenemos que amortiguar la terminación de esta cadena, así que agreguemos 25 días como amortiguador. Se puede ver así:

Ahora supongamos que la primera tarea duró 25 días en vez de 20. ¿Realmente consumimos el amortiguador? Dado que el amortiguador como tal comienza solamente después del día 50, solemos considerar los días extra de la primera tarea como “consumiendo el amortiguador”, debido a que deja a las demás tareas con un menor amortiguador real. Por lo tanto, la figura actual de terminar la tarea-1 en el día 25, cuando se va a comenzar la tarea-2 se puede ver así:

La línea negra en el amortiguador indica “consume”. Uno debiera notar acá que se la tarea-2 se tomara solamente 7 días en vez de 10, entonces el consumo del amortiguador se reduciría a solo 2 días. Entonces, el consumo del amortiguador puede recuperarse, lo cual es también otra diferencia en relación con el uso de los amortiguadores de tiempo en manufactura.

¿Cómo deberíamos definir la “zona de emergencia”? Supongamos que ya se ha consumido el 90% del amortiguador; ¿eso necesariamente significa que estamos “casi tarde”? Si el proyecto estuviera ya casi al final, entonces incluso un retraso normal de 2-3 días aún mantendría el proyecto a tiempo, gracias al 10% de amortiguador que queda. Por otra parte, suponga que hasta ahora solamente se haya consumido un 40% del amortiguador del proyecto, ¿es absolutamente cierto que el proyecto se encuentra bien? Podría ser que el proyecto se encuentra atorado al puro comienzo y por tanto el estado del proyecto esté en peligro.

Entonces; ¿qué nos ofrecería una buena indicación con relación al estado real del proyecto?

La principal indicación de un problema es cuando el índice de consumo del amortiguador es mayor que el índice de terminación de la cadena. Cuando el 40% del amortiguador se ha consumido y solo el 10% de la cadena se ha completado, eso significa que quedamos con mucho menos protección que con la que hemos comenzado. Entonces, cuando el estado del amortiguador (porcentaje de amortiguador consumido) dividido por el estado de la cadena (porcentaje de la cadena completada) es mayor que 1, esto se debe considerar como un estado en “Rojo”.

La lección aprendida es la de ampliar nuestro entendimiento sobre cómo se consume un amortiguador. El objetivo es generar una alerta frecuente de si el amortiguador puede ser insuficiente para proteger la planeación de una distorsión mayor. Como podemos ver en multiproyectos, la forma de hacerlo no es lineal.

¿Qué podemos decir acerca de la retroalimentación sobre la longitud de los amortiguadores? No tengo conocimiento sobre que este uso de la gerencia del amortiguador se aplique actualmente en multiproyectos. Puede ser que dado que cada proyecto se asume que es único, es difícil aprender de un proyecto para otros proyectos. La dificultad está ahí, pero debe de haber una forma de hacerlo. Después de todo, la planeación de los amortiguadores por default, que sea un 50% de la cadena, es muy tajante para que sea siempre correcta. Al final muchos proyectos parecen repetir cierto patrón o plantilla, así que es posible aprender de un proyecto a otro, y hay proyectos con una cantidad de incertidumbre y otros con menos, y por tanto, los tamaños de amortiguador pueden ser diferentes.

La jerarquía de los amortiguadores en multi-proyectos es única. El amortiguador realmente importante es el amortiguador del proyecto. Los amortiguadores de alimentación son mucho menos importantes, mientras que el rol completo del amortiguador de capacidad no es claro. Esta jerarquía tiene un impacto sobre la gerencia del amortiguador. La penetración de los amortiguadores de alimentación puede direccional los esfuerzos del gerente de proyectos, especialmente cuando el consumo total de un amortiguador de alimentación específico resulta en una penetración en el amortiguador del proyecto. El esfuerzo real de gerenciar los multi-proyectos se basa ciertamente en el amortiguador del proyecto.

El valor de tener una buena información acerca del estado de cada proyecto, sólo con observar el estado del amortiguador del proyecto es increíblemente alto. Generalmente es casi imposible revisar un proyecto realmente complejo sin el apoyo del estado del amortiguador. Hay tantas cadenas, algunas de ellas adelantadas, mientras que otras van muy lentas. El poder el estado del amortiguador: la penetración relativa dentro del amortiguador del proyecto dividida por el porcentaje de logro relativo de la cadena crítica, contiene mucha información crítica en una cifra de que realmente ayuda a obtener la perspectiva correcta.

Los amortiguadores de Inventario y cómo administrarlos

Los amortiguadores de tiempo son efectivos cuando la entidad a proteger es el tiempo, como en el caso de la fecha de entrega prometida de un pedido o de un proyecto. Pero, ¿qué podemos decir de proteger la disponibilidad? La situación es que el tiempo de tolerancia de los clientes para determinados bienes de consumo es: cero. Bueno, realmente no es cero, pero es mucho más corto que el tiempo de entrega de producción. Después de todo, cuando usted desea comprar otro televisor, no quiere esperar 6-8 semanas para que el productor lo elabore y lo transporte. Usted quiere que el televisor sea entregado en su casa en 24 horas, máximo. La única forma de lograr ese tiempo de entrega tan corto es manteniendo un inventario suficiente de televisores en un punto cercano a su hogar.

La administración de inventarios aplica a las materias primas, a la manufactura de producir-para-inventario y a los canales de distribución. La determinación del nivel correcto de inventario es una de las formas más comunes de manejar la incertidumbre diaria y esperada. Las diferencias entre los entornos tienen solo un pequeño impacto en la forma de manejarlos. Es un buen ejemplo de qué tan equivocadas pueden estar las prácticas actuales de manejo de la incertidumbre diaria y esperada.

Cada pila de inventario está sujeta a dos impactos de la incertidumbre, que no parecen estar relacionados. Uno es la demanda de lo que se encuentra en ese inventario. El otro es la oferta que genera ese inventario. Si la intención del que ofrece es mantener una completa disponibilidad de los bienes, entonces en cualquier momento del tiempo la oferta requiere ceñirse al estado del inventario para decidir qué es lo que se debe ofrecer. El número apropiado a tener en el inventario depende de ambos impactos.

Primero manejemos un ejemplo simple. Supongamos que un almacén en este momento tiene 10 unidades de un tipo específico de estilógrafo muy prestigioso en el anaquel. ¿Será que tienen muchos? ¿Muy pocos?
¿Qué tanto tiempo le toma a un almacén como éste vender todas las 10 unidades? Supongamos que la respuesta es de 10 días. ¿Esta respuesta es suficiente para decidir si el almacén tiene mucho o poco inventario? Realmente no. Hay algo básico que aún falta: ¿cuándo se va a surtir el almacén nuevamente?

Supongamos que el siguiente surtido se va a realizar exactamente en 10 días. Siempre existe la utopía de que el surtido llegue en el minuto en que se venda el último estilógrafo. Pero, la incertidumbre es significativa en las ventas. En 10 días el almacén puede vender solamente 5 estilógrafos, o enfrentar una demanda de 23 estilógrafos. El rol del inventario es proteger la disponibilidad de estilógrafos, al proveer más unidades disponibles a la mano de las que podría vender, hasta que llegue el siguiente despacho. Aquí es en donde el “amortiguador” aparece; el mecanismo de protección.

¿Cómo debiéramos expresar el amortiguador? El análisis de las diferentes opciones para utilizar amortiguadores de inventario está por fuera del alcance de este documento. Por ahora, planteemos el enfoque actual de la TOC:

 El amortiguador de inventario se expresa en unidades, no en días de venta.

 El amortiguador de inventario cubre el inventario a la mano y el inventario en la tubería.
o El amortiguador de inventario se mantiene fijo; eso significa que cuando hay una venta, se genera la orden de resurtido casi de forma inmediata, y se coloca en la tubería.
o Esto significa que la determinación del amortiguador de inventario define el inventario total en el sistema.
 El nombre oficial para el amortiguador de inventario es: nivel objetivo.
 La reflexión más importante sobre el manejo de inventarios es el reconocimiento que reducir el tiempo de entrega tiene un gran impacto positive tanto sobre el nivel requerido de inventario y la disponibilidad. Entre más rápido sea el surtido menor va a ser la dependencia en la predicción de la demanda.
 A la luz de la reflexión anterior, el enfoque gerencial debe ser en gerenciar y controlar la oferta.
De forma similar al uso de amortiguadores de tiempo en la manufactura, el nivel objetivo de inventario combina el inventario promedio requerido hasta el resurtido y el inventario de seguridad, como elemento inicial. La TOC no intenta hacer una diferencia entre ellos, en tanto esta distinción no apoya mejores decisiones.
El nivel objetivo, el amortiguador de inventario TOC, es la acumulación de la demanda promedio hasta el resurtido y del inventario de seguridad.

La planeación debe determinar el amortiguador de inventario, y también el tamaño de la zona de emergencia, que es el corazón del mecanismo de control. El nivel objetivo es, en el mejor de los casos, una escogencia relacionada con el inventario requerido en el sistema para mantener la disponibilidad intacta siempre. El rol de la ejecución es ordenar rápidamente el surtido de cualquier cantidad que acaba de salir, algunas veces es acelerar un pedido cuando el inventario a la mano es muy bajo, y ofrecer retroalimentación a los planeadores sobre la validez de los amortiguadores.

El acelerar pedidos y el recomendar el cambio del nivel objetivo se logra por medio del monitoreo de la penetración del nivel rojo. El nivel rojo, la zona de emergencia que indica que el amortiguador casi se ha consumido, se define como el nivel objetivo en el cual si se tiene menos, se pone en peligro la disponibilidad. Hay que tener claro que el nivel rojo se aplica únicamente al inventario que se tiene en el punto de consumo. La cantidad de inventario que está en camino no es relevante en el momento en que el inventario a la mano es muy bajo. La ramificación inmediata es acelerar, cuando se pueda, algo del inventario que está en la tubería.

Demostremos el concepto con un ejemplo. Supongamos que uno de las referencias que se hace para tener en inventario tiene un nivel objetivo de 100 unidades. Por supuesto que no esperamos tener 100 unidades en la bodega de producto terminado. Una porción significativa de las 100 unidades aún están en alguna parte en el piso de producción, pero se cuentan como parte del amortiguador objetivo. Un día puede encontrar 17 unidades del producto en la bodega de producto terminado. Las otras 83 unidades están diferentes partes del proceso de producción. ¿Esta bien la situación? Después de todo, el amortiguador se ha conservado según lo planeado: 100 unidades están en el sistema. ¿Pero están bien protegidas las ventas? ¿No va a ser una decisión de sentido común ubicar en el piso de la planta la orden de producción más antigua y acelerarla?

Acelerar los pedidos es una de las diferencias entre la manufactura de hacer para inventario y la distribución (incluso de materias primas). La flexibilidad para acelerar órdenes ciertamente existe en la manufactura, ya que los pedidos de producción compiten por la capacidad disponible de los recursos. Pero, cuando la tubería está bajo control del proveedor, o en el transporte, puede ser que no haya mucho que se pueda hacer. Incluso si ampliáramos nuestra mente para considerar proveedores alternativos y medios de transporte (avión), tenemos que reconocer que el acelerar órdenes tiene un límite. ¿Qué hace la gerencia del amortiguador en este contexto? Las alertas tempranas no significan mucho si usted no tiene el conjunto correcto de acciones para asegurar la disponibilidad.

La respuesta, para los casos de distribución y materias primas, es que la importancia de monitorear la validez del nivel objetivo en sí mismo es una misión crítica, y la gerencia del amortiguador ofrece una manera adecuada de manejarlo. El caso de distribución es especialmente sensible para la decisión del tamaño del amortiguador (el nivel objetivo), debido al gran número de amortiguadores individuales que hay que monitorear. El espacio para ubicar las referencias/por lugar en un sistema de distribución típico es tan grande que se requiere la automatización de un computador para determinar los cambios requeridos en los niveles objetivo. Tenga en cuenta que los picos y caídas en la demanda del mercado, así como las mejoras y deterioros en el tiempo de surtido tienen un impacto en el nivel objetivo. Las frecuentes y considerables penetraciones en el nivel rojo indican que el nivel objetivo debe incrementarse, como un paso necesario para proteger la disponibilidad total para el mercado.

Cuando una referencia, en determinado lugar, permanece mucho tiempo en la zona verde (la zona que realmente nunca va a tener urgencias), esto es una señal de que el amortiguador es muy grande. Este concepto genérico se usa para detallar el algoritmo del software de la TOC adecuado para utilizar la Gerencia Dinámica de Amortiguadores, en donde los cambios en los niveles objetivo los realiza el software, como una reacción tanto para penetraciones severas en el rojo, o para estar mucho tiempo en el verde.

Este documento no pretende ayudar a detallar la solución específica para administrar los amortiguadores. Lo que busca es resaltar el concepto y sus diferentes aplicaciones. Lo que ya se ha logrado es muy impresionante, pero está aún lejos de explotar la idea y la necesidad de manejar la incertidumbre diaria y esperada.

El concepto de Amortiguador de Mercado

Una idea importante es el Amortiguador del Mercadeo. La necesidad surge de tener un Recurso con Restricción de Capacidad (RRC), mientras que se lucha por obtener un buen precio en el mercado, a cambio de un compromiso que la competencia no pueda cumplir. El compromiso puede ser de asegurar la confiabilidad y rápido en la respuesta a cualquier pedido colocado por el mercado, o comprometerse a la disponibilidad total de referencias específicas. El problema es que para ser rápido, además de ser confiable, o para comprometerse a la disponibilidad, mantener algún nivel de capacidad excedente es una obligación. Sin embargo, el tener una demanda potencial mayor que lo que la restricción interna es capaz de hacer, y luego contenerse de explotar completamente la capacidad del RRC, parece estar en conflicto directo. Por lo tanto, buscamos una forma de explotar la capacidad limitada del RRC y al mismo tiempo ser capaces de comprometerse sin poner en peligro la confiabilidad de la empresa. De aquí es de donde proviene la idea del amortiguador del mercado. El mercado en el cual el desempeño de la empresa está completamente comprometido y garantizado, que debe ser la demanda más lucrativa, debe ser cerca del 80% de la capacidad del RRC, y si el RRC se utiliza un 100%, ese 20% de su capacidad se ofrecerá al mejor postor en otro segmento del mercado.

Entonces, el amortiguador del mercado consiste en varios segmentos del mercado potencial, para los cuales la empresa no tiene un compromiso previo de tener los productos disponibles, o de ser capaz de despachar muy rápido siempre que el cliente lo requiera. En vez de ello, siempre que la empresa tenga disponibles las referencias en el amortiguador del mercado, entonces el personal de ventas va a aproximarse a los compradores potenciales para ofrecerles la mercancía.
Eventualmente, asumiendo que la demanda del mercado es suficientemente grande, se van a encontrar esos compradores. Como se dijo, solo el 20% de la capacidad del RRC se va a utilizar para el amortiguador del mercado. Cierto es que las referencias del amortiguador del mercado tienen la menor prioridad casi siempre, ya que la organización está orientada, primero que todo, a cumplir con sus compromisos, que además son más rentables. Pero cuando no hay una verdadera presión sobre los RRC, entonces los RRC pueden dedicarse a realizar las referencias del amortiguador del mercado.
Cuando introducimos un amortiguador tenemos que averiguar lo que quiere decir una penetración (o el consumo) en el amortiguador. Ya vimos que la penetración en el amortiguador del proyecto no es tan directamente igual al tiempo gastado hasta ese momento. El amortiguador del mercado tiene ese nombre debido a que hace parte de la demanda del mercado potencial. Pero el uso del amortiguador de mercado es para permitir que el recurso-con-restricción-de-capacidad (RRC) tenga capacidad excedente, al tiempo que utiliza esa capacidad excedente. Por lo tanto, el consumo de este amortiguador específico sucede cuando el compromiso con el mercado crece más allá del límite del 80%.

En este punto del tiempo no hay un proceso bien definido para la administración del amortiguador de los amortiguadores de mercado. Realmente se requiere un proceso semejante, debido a que cuando el compromiso con la demanda crece, hay que tomar una decisión: adicionar capacidad rápidamente, o salir de alguna parte del mercado actual. Si no se toma una acción, la confiabilidad de la empresa se va reducir, generando un daño grave al futuro de la empresa. Siempre que haya amortiguadores hay la necesidad de administrar los amortiguadores, para lo que se requiere monitorear el consumo del amortiguador y señalar cuándo se penetra en la zona roja. Hay que asegurar que un proceso semejante se desarrolle en el futuro para los amortiguadores de mercado. Esto es sólo un ejemplo de que aún hay mucho por desarrollar con respecto a la administración de amortiguadores.

Más Amortiguadores y Cómo Administrarlos

Una vez que se entiende mejor la noción del amortiguador como una herramienta para absorber las fluctuaciones de la incertidumbre diaria y esperada, muchas personas de repente reconocen que intuitivamente están utilizando los amortiguadores. Cuando necesitamos tomar un avión, y la ruta al aeropuerto puede estar congestionada, entonces es de sentido común salir más temprano. Esto es un amortiguador. El contactar a los autores de la TOC tres meses antes de la publicación es otra forma de amortiguador.

Un área funcional crítica que requiere no solo de amortiguadores, sino también de un adecuado mecanismo de control al estilo de la TOC es finanzas. Una de las áreas que requiere ayuda en finanzas es presupuestos. Cuando se utiliza, el presupuesto es un plan que indica el uso del efectivo para el período siguiente, usualmente de un año. El plan busca ayudarle a la organización (el presupuesto personal no es tan común) a que opere de acuerdo con su estrategia, validando que hay suficiente dinero para financiar todas las operaciones necesarias, y previniendo gastos innecesarios. Este último objetivo es muy importante para las organizaciones, debido a que cada gerente local busca más y más acciones bajo su área de responsabilidad, y esas acciones requieren de dinero.

Presupuestar es un proceso tedioso. Pregúntele a cualquier gerente local qué tanto les gusta preparar el presupuesto de su área de responsabilidad para el año siguiente. Esto le puede tomar una o dos semanas de trabajo que a ellos les parece que son totalmente perdidas. La idea es obligar a todos los gerentes locales que coloquen en una tabla todos los gastos esperados y cuál es el valor que estiman para la organización. El problema es: hay bastantes acciones, que deben financiarse, que no se conocen con anticipación. En otras palabras, la incertidumbre en el área financiera es muy sustancial.

Sin embargo, el rubro “Reserva Presupuestal”, que es otro tipo de amortiguador, usualmente es muy pequeña, y muchas veces no existe del todo.

Entonces, ¿qué es lo que la mayoría de las organizaciones hacen? De forma no oficial le agregan amortiguadores a todas los rubros. Después de todo, si usted no sabe cuánto dinero necesita para comprar e instalar un nuevo sistema de Tecnología de Información, entonces usted infla el presupuesto tanto como pueda.

Por supuesto que Finanzas usualmente se anticipa a su comportamiento y trata de reducir su presupuesto, y entonces usted pelea por subirlo. Y al final tenemos un presupuesto que definitivamente es muy alto, algunos de los rubros están realmente inflados y otros rubros están muy cortos. Como en los proyectos, la Ley gerencial de Parkinson está intacta: cualquier rubro del presupuesto va a usar, al menos, todo el presupuesto que se le definió.

¿Cuál debería ser la reflexión de la TOC? Primero que todo, reconozcamos que el presupuesto es un plan para un entorno de muy alta incertidumbre. Por lo tanto, el presupuesto requiere enfocarse en las necesidades críticas: asegurar que la organización cuenta con suficientes recursos financieros para sus operaciones, y tiene un control adecuado sobre el gasto del dinero.

La dirección de la solución es preparar un presupuesto-mínimo y luego mantener un amortiguador suficientemente grande sobre él. El amortiguador mínimo incluye todos los gastos que son conocidos (generalmente). Por ejemplo, el salario de los empleados actuales (a menos que haya la intención concreta de despedir a las personas). Por lo tanto, hay un acuerdo en todo rubro del presupuesto-mínimo y no se infla el presupuesto total.

Entonces, encima del presupuesto-mínimo hay un amortiguador. ¿Cómo debemos definir el tamaño del amortiguador? Bueno, debe basarse parcialmente en la intuición y también en solicitudes de presupuesto de las que no se tiene certeza. Por ahora, asumamos que tenemos la respuesta detallada.

Ahora vamos a la vida real. Todo gasto que no es parte del amortiguador-mínimo tiene que competir por obtenerlo del amortiguador. Alguien en la organización tiene que aprobar este gasto adicional y hacerlo de forma que no sea muy complicado. Debería de haber dos consideraciones básicas para la aprobación:

1. Va a generar beneficios. La propuesta va a ser analizada utilizando T, I y GO, y debe proveerse evidencia de que las utilidades van a mejorar.
2. El estado actual del amortiguador es aceptable – lo que quiere decir que no hay una amenaza real de dejar exhausto el amortiguador.
¿Cómo deberíamos analizar el estado del amortiguador de presupuesto? De forma similar a como se analizan los amortiguadores de proyectos. Necesitamos analizar una relación: qué tanto del amortiguador se ha consumido hasta ahora (en porcentaje) en relación con qué tanto del período ya ha pasado. El supuesto central, a menos que tengamos uno mejor, es que el consumo del presupuesto es casi linear a lo largo del año. También hay que recordar otro punto: no queremos llegar al nuevo año con un amortiguador vacío, así que mejor consideremos dejar una determinada cantidad justo al final del año.

Y, por supuesto, necesitamos decidir lo que queremos decir con la zona-roja, en la que generamos una alerta de que hemos usado más de lo esperado del amortiguador, y deberíamos rechazar la mayoría de solicitudes de un presupuesto adicional del amortiguador, y mientras tanto tratar de comprender lo que sucedió: por qué utilizamos el amortiguador más de lo que habíamos anticipado.

Muchas empresas no utilizan presupuestos detalladas, o no operan de acuerdo con el presupuesto. Pero toda empresa le teme a un colapso de sus recursos financieros. Entonces, ¿cómo podemos obtener un sistema de control financiero adecuado que nos alerte con suficiente anticipación de si hay señales de que se está gestando un escenario semejante? Incluso cuando el amortiguador – el dinero que va a estar disponible muy rápido – no se defina formalmente, es posible definir la Zona-Roja: el lugar que cuando se penetra quiere decir que es una alerta. Necesitamos esa señal lo suficientemente temprano para que la gerencia pueda tomar acciones concretas. Esta intuición de crear las zonas-rojas de varios amortiguadores, que cuando quedan totalmente consumidos se va a causar un enorme daño a la empresa, es algo que debe formalizarse. Los amortiguadores actuales de la TOC, junto con sus zonas-rojas, son sólo parte de un sistema de control aún mayor que aún está esperando ser completamente desarrollado.